Was Branchenkenner für den E-Commerce Witz des Jahres halten, ist diese Woche eiskalte Realität geworden: Walmart hat den digitalen Konkurrenten Jet.com gekauft – für stolze 3,3 Milliarden US-Dollar. Nach vielen digitalen Fehlschlägen erhofft sich Walmart so, nicht nur Jet.com-CEO Marc Lore einzukaufen, sondern auch Zugang zur hippen Jet-Kundenbasis von aktuell ca. 3,6 Mio. Kunden zu bekommen.

Viele der Mainstream-Medien, wie die Neue Zürcher Zeitung („Wal-Mart stärkt sein Online-Geschäft“) oder Spiegel Online („Angriff auf Amazon: Walmart kauft Start-up für 3,3 Milliarden Dollar“) feiern die Akquisition in ihrer sagenhaften unzulänglichen Berichterstattung über digitale Geschäftsmodelle. Insidermedien, wie die t3n („Walmart kauft heiße Luft für 3,3 Milliarden Dollar: Der Jet.com-Deal“) oder excitingccommerce („Walmart, Jet.com und der $3 Mrd. Deal der Verzweifelten“) haben hingegen nur wenig Verständnis für den Deal.

Disruption darf auch im B2B-Bullshit-Bingo nicht mehr fehlen

Klar, die USA waren schon immer ein Schauplatz besonders verrückter Stunts, nicht nur durch Evil Knievel, sondern auch durch Unternehmenslenker. Doch auch auf unserer Seite des großen Teichs entwickeln sich ganz irre Geschichten, wenn C-Levels von B2B Unternehmen versuchen, Antworten auf die digitalen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts für Ihre etablierten Geschäftsmodelle zu finden.

Landauf, landab sprechen Unternehmensführungen davon, sich selbst zu „disrupten“, ein Startup auf die grüne Wiese zu setzen und in ein oder mehrere Early Stage Startups mit halbwegs vernünftigen Ideen zu investieren. So soll für Dax-Konzerne, weltmarktführende Familienunternehmen aus OWL und schwäbische Maschinenbaumittelständler gleichermaßen die Zukunft gesichert werden.

Was nach außen fancy, cool, kosmopolitisch  und zukunftsgewandt wirken soll, hat nach innen oft eine fatale Wirkung: „Mit dem, was wir hier intern im klassischen Geschäftsmodell Richtung digitale Welt veranstalten, werden wir den Krieg nicht gewinnen, nichtmal eine Schlacht.“ wäre ein passender und ehrlicher Begleitsatz, den so natürlich niemand äußert.  So wird das gehypte Corporate Startup zum Offenbarungseid, zur Bankrotterklärung an die eigene Innovationkraft.

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„Gründen Sie einen Digitalhub in Berlin!“ ist einer der Ratschläge, der in den Foliendecks der großen Strategieberatungen heute nicht mehr fehlen darf. Das freut vor allem die Inhaber freier Büroflächen in den hippen Berliner Bezirken Kreuzberg, Neukölln und Mitte. Gelegentlich kommt es einem so vor, als ob man in ganz Deutschland nur in diesen drei Bezirken Zugang zu Menschen hat, die die Neukombination der Faktoren des Geschäftsmodells mit den Möglichkeiten des Internets bewältigen.

Aber auch andere Dienstleister aus dem Digitalumfeld erkennen die Gunst der Stunde und fangen an, Ihren Kunden Startups als Dienstleistung anzubieten. „Das Beste aus beiden Welten“, „Gründen Sie jetzt ihr innovatives, disruptives Startup“ und „Gemeinsam mit Ihrem Unternehmens-Know-how entwickeln und etablieren wir neue innovative Geschäftsideen in Rekordzeit.“ sind nur drei beispielhafte Versprechen, die ein Dienstleister, der hier nicht näher genannt werden soll, auf eine Landingpage gepackt hat.

Die Devise ist „Hauptsache außerhalb des Kerngeschäfts“ und „Hauptsache weg vom alten Standort“. Als sei der alte Grund und Boden so toxisch belastet, dass keine neuen Ideen mehr darauf wachsen und sich entwickeln können. Natürlich sind die Berlins, Hamburgs und Münchens dieser Welt tendenziell kreativere Orte als die Heilbronns, Ibbenbürens und Schweinfurts. Doch immer gleich mit neuen Orten und neuem Personal zu starten, schadet dem digitalen Innovationsprozess oft mehr als es nutzt.

Die Disruptoren des Stahlhandels: Gisbert Rühl und Klöckner

Ein prominentes Beispiel für den medienwirksamen Aufbau einer Digitaleinheit in der Bundeshauptstadt hat vor über einem Jahr der Stahlhändler Klöckner hingelegt. Nach einer Startup-Safari von Klöckner-CEO Gisbert Rühl im Silicon Valley 2014 kam er auf die Idee, man müsse den Stahlhandel neu erfinden, „disrupten“. Bevor ihn nun also ein anderer disrupted, nahm Rühl Klöckners Schicksal selbst in die Hand und ließ Ende 2014 in Berlin kloeckner.i gründen, die „Konzern-Digitalagentur“. Passivität kann man ihm wirklich nicht vorwerfen. Rühl im Interview mit der Berliner Morgenpost:

Auf der für 2017 geplanten Industrieplattform können dann nicht nur unsere Produkte gekauft werden, sondern auch Stahl unserer Wettbewerber. Für Kunden ist das ein Riesenvorteil in Bezug auf Angebotsvielfalt und Preistransparenz. Kleine und mittelständische Händler integrieren sich in unsere Plattform, wenn sie nicht eigenständig digitalisieren können.

Seither zeigt sich Rühl als Digitalisierungs-Gallionsfigur der deutschen Industrie. Auf verschiedenen IT-Gipfeln, Konferenzen und an Seite von Bundeswirtschaftsminister Gabriel. Und obwohl im letzten Jahr bereits Zweifel an der Digitalstrategie des Konzerns aufkamen, scheint die Aktion zumindest PR-mäßig aufzugehen: der Aktienkurs befindet sich nach fast zweijährigem Sinkflug wieder auf dem Weg nach oben. Sicherlich auch – zumindest ein wenig – dank Rühls offensiver Digitalagenda.

Der Klöckner Online Shop: Auf ihn wird von kloeckneri.de direkt verlinkt - aber braucht's dazu einen Digitalhub in Berlin? (Quelle: https://shop.kloeckner.de/)
Der Klöckner Online Shop: Auf ihn wird von kloeckneri.de direkt verlinkt – aber braucht’s dazu einen Digitalhub in Berlin? (Quelle: https://shop.kloeckner.de/)

Diese hat den Konzern bislang ca. 10 Millionen Euro gekostet. Viel Holz für ein Unternehmen, das 2015 noch 600 Menschen entlassen musste und 350 Millionen Euro Verlust angehäuft hat.

Aktienkurs der Klöckner-Aktie am 11.08.2016: Nach jahrelangem Sinkflug auf dem Weg der Besserung. (keine Gewähr)
Aktienkurs der Klöckner-Aktie am 11.08.2016: Nach jahrelangem Sinkflug auf dem Weg der Besserung (ohne Gewähr, Quelle: Google.de).

Was in der Klöckner-Startup-Jetztwirdallesgut-Saga nicht übermittelt ist:

  • Wie sich kleine und mittelständische Händler auf der Plattform integrieren sollen, wenn sie „nicht eigenständig digitalisieren können“, wie Rühl zu Protokoll gibt.
  • Wie man mit vergleichsweise schlanken 10 Millionen Euro und „20 Mann bis Ende 2015“ eine Plattform bauen will, mit der man den Stahlhandel auf links drehen kann.
  • Ob die digital unfähigen Händler auf ewig frühmorgens Fax-Tabellen schicken, die fleißige Werkstudenten am Hauptsitz in Duisburg oder am „neuen Hauptsitz“ in Berlin ins System hacken.
  • Was mit den restlichen 9679 Mitarbeitern von Klöckner passiert, wenn sich Rühls Vision der neuen Rolle Klöckners als „Manager der Wertschöpfungskette, nicht klassischer Händler“ erfüllt.
  • Ob es die chinesischen Stahlproduzenten bisher großartig beeindruckt hat, was Rühl und seine Berliner Digital-Task-Force auf die Beine stellen. Diese ärgern sich eher erstmal über neue Strafzölle der EU, die gerade Klöckner nicht in die Karten spielen dürften: die Duisburger handeln nämlich auch gerne mit dem billigen Chinastahl.

Der Output der Corporate Startups ist oftmals sehr fragwürdig

Das Beispiel von Klöckner zeigt, dass die reine Kombination der Buzzwords Startup, Berlin, Plattform, Amazon und Disruption erstmal wenig bis nichts abwirft. Noch deutlicher ist dies am Beispiel des Telekom hub:raum festzumachen. In seinem Konzerninkubator versammelt die Telekom an den Standorten Berlin, Krakau und Tel Aviv Startups, denen man auf die Sprünge helfen will. Dies soll einerseits durch Rat, andererseits auch durch Tat, vor allem in Sinne von Investments, erfolgen.

Geht man das Portfolio durch, so wird man die wenigsten der seit 2012 betreuten Startups kennen. Der Impact des hub:raum im Digitalmarkt hält sich also in Grenzen. Noch ratloser schaut man drein, stellt man sich die berechtigte Frage: „Was bringt das ganze Startup-Schauspiel der Telekom im Kerngeschäft?“

Wer einmal versucht hat, bei der Telekom

  • im telefonischen Kundencenter schnell und kompetent bedient zu werden,
  • im Telekom-Shop (ehem. T-Punkt) schnell und kompetent ein Problem gelöst zu bekommen,
  • im online Kundencenter seine Kontodaten zu ändern,
  • im Website-Dschungel allgemein zurecht zu kommen,

der ahnt, an welcher Stelle das Telekom-Geschäftsmodell ganz schnell disrupted werden kann. Anstatt die wahren Baustellen des ehemaligen Staatskonzerns anzupacken, spielt man lieber ein bisschen Startup, investiert einmal hier 80.000 EUR in ein IoT-Startup und beendet einmal dort ein Geschäftsmodell, das auch nach mehrmaligem Durchlesen schwer zu verstehen ist.

Startup-Gründer und Intrapreneure haben oft ein schweres Los

Der Fall der Telekom zeigt natürlich auch, warum sich Early Stage Startups das Prozedere, unter einen Corporate Mantel zu schlüpfen, antun. Nirgends gibt es schneller ein warmes Büro, finanzielle Sicherheit, Prestige und finanzielle Sicherheit, als im Inkubator eines Konzerns.

Trotz der ebenso gefeierten Fuckup-Kultur mag natürlich kein Gründer der Welt gerne dabei zusehen, wie sein Startup scheitert. Die Verlockung, die finanziellen Aspekte und die Nestwärme eines Konzerns mit der Kreativität und Freiheit eines jungen Unternehmens zu verbinden, ist für einige Gründer oftmals zu groß, um widerstehen zu können.

Auch Intrapreneure, Angestellte eines Konzerns, die in den eigenen Reihen unternehmerisch tätig sein sollen, sind davor nicht sicher. Ohne jegliches unternehmerische Risiko, dafür in der Regel ohne besonders nennenswerte finanzielle Beteiligung, sollen diese startupmäßig agieren. Dass ohne die nötigen Ressourcen und ohne permanente Top-Management-Attention und Top-Management-Support selbst die motiviertesten Mitarbeiter kaum Chancen auf Erfolg haben, wird leider oft übersehen.

Die stillen Unaufgeregten fallen positiv auf

Liest man den Beitrag bis hierhin, hat man das Gefühl, die Welt ist schlecht, klassische Unternehmen sind verdammt und Corporate Startup sind durchweg sinnlose Institutionen. Dem ist aber bei Weitem nicht so. Es gibt, auch im deutschen B2B Umfeld, genügend positive Beispiele, wie digitale Innovation mit Corporate Startups gelingen kann.

Eines davon findet sich innerhalb der Würth-Gruppe, meinem alten Arbeitgeber. Doch führe ich dieses Beispiel hier ohne jegliche Sentimentalität an. Das 2015 gegründete Unternehmen „WUCATO„, sesshaft in Stuttgart, ist ohne viel Tamtam im letzten Jahr an den Start gegangen. Ganz im Würth-Stil ließ man erst mal wenig durchblicken, ehe man sich im Zuge der Bilanzpressekonferenz im Mai diesen Jahres ein wenig in die Karten blicken ließ. Wie Klöckner lässt sich Würth das Experiment, das Ende 2016 online gehen soll, 10 Millionen Euro Investition kosten.

„Die Kunst liegt darin, das eine zu tun und das andere nicht zu lassen.“

So beschreibt Konzernchef Robert Friedmann. Dies könnte im Übrigen auch das Motto von Würth-Konkurrent Grainger in den USA sein („Grainger Inc: globaler Herausforderer von Amazon Business & Co.“). Grainger treibt schon lange und erfolgreich die Transformation des bestehenden Geschäftsmodells voran und baut zudem seit Jahren schon mehrere digitale Pure Player im selben Segment auf.

So funktioniert Wucato: Business Modell Innovation als Bestandteil der Konzernstrategie (Quelle: Wucato.de)
So funktioniert Wucato: Business Modell Innovation als Bestandteil der Konzernstrategie (Quelle: Wucato.de)

Bei Wucato nimmt niemand das Wort „Disruption“ in den Mund. Viel mehr geht es darum, aus einem sehr guten Marktverständnis zukünftige Kundenbedürfnisse abzuleiten und diese digital zu befriedigen. In diesem Fall durch Lieferantenkonsolidierung, Optimierung von Beschaffungsprozessen und Sortimentskonsolidierung. Alles so unspektakulär wie unprätentiös. Geschäftsführer Johannes Keller hat zudem ein Team um sich herum aufgebaut, das zwar nicht aus ex-Rocket Internet oder Google Mitarbeitern besteht, dafür zusammen aber einen beachtlichen Track Record an digitaler B2B-Expertise aufbringt.

Gleiches gilt auch für Klickrent.de. Das Startup aus der Zeppelin-Gruppe erfüllt mit Sitz in Berlin und hohem Anteil neuer Mitarbeiter zwar mehr Startup-Klischees als das Würth-Startup, wirkt dafür jedoch genau so unaufgeregt und fokussiert. Das Team um CEO Sören Ladig hat seine Plattform schon länger live und soll helfen, dem in München ansässigen Zeppelin-Konzern den Weg in die digitale Zukunft zu bauen.

Klickrent.de: Schon etwas "disruptiver" aber trotzdem angenehm unaufgeregt langweilig: Baumaschinen online mieten (Quelle: Klickrent.de)
Klickrent.de: Schon etwas „disruptiver“ aber trotzdem angenehm unaufgeregt langweilig: Baumaschinen online mieten (Quelle: Klickrent.de)

Klar ist, dies ist nicht gleichbedeutend damit, dass Würth oder Zeppelin automatisch digital erfolgreich sein werden. Sicher sind in beiden Fällen auch externe Impulsgeber im Spiel, die den Unternehmen beim Aufbau zur Seite stehen. Doch es gibt auch hier keine Erfolgsgarantie, weder für das zu transformierende Kerngeschäft noch für die neuen digitalen Geschäftsmodelle.

Wie in jedem anderen, vergleichbaren Unternehmen gibt es auch in der Würth-Gruppe oder bei Zeppelin genug interne Hürden funktionaler und nicht-funktionaler Natur, die erst überwunden werden wollen. Diese Herausforderung nimmt man an. Statt der Welt davon zu erzählen, was man alles vorhat, arbeitet man fokussiert an der Umsetzung seiner Vision.

Fazit: „Corporate Startup spielen“ bringt kein Unternehmen weiter

Es gibt wirklich viele gute Gründen, sich als Unternehmen in ein Startup einzukaufen oder eines zu gründen. Eine Corporate Startup Gründung um ihrer selbst willen gehört aber nicht dazu. Der Glaube daran, mit ein paar neueingestellten Mitarbeitern in einer schicken Großstadt zu gründen, um das alte Unternehmen in die Zukunft führen zu können, ist schlichtweg naiv.

Ein schickes Altbau-Loft mieten und dann ein paar Menschen mit Startup-Stallgeruch einstellen, um das bestehende Geschäftsmodell zu disrupten wird nicht dabei helfen, das Kerngeschäft fit für die Zukunft zu machen. Spätestens wenn die digitalen Innovationen ins Kerngeschäft zurückgetragen werden müssen, scheitern noch die besten Organisationen. Zu hart ist die Transition ins Establishments. Und die Wahrscheinlichkeit, als Corporate in Rekordzeit ein Startup aufzubauen, das das Kerngeschäft schluckt, ist ebenso illusorisch.

Der härtere, in meinen Augen aber erfolgsversprechendere Weg ist, dass die CEOs dieser Welt wieder Ihrer Kernaufgabe nachkommen und das Unternehmen nach allen Kräften entwickeln. Dieser Verantwortung müssen sich viele jedoch erst wieder bewusst werden. Warum trauen sich Unternehmenslenker nicht mehr zu, die bestehenden Unternehmen aktiv und selbstbestimmt in die Zukunft zu führen?

„Ganz oben erwartet sie die Bürokratie, Routinekram, Leerzeiten, sinnlose Sitzungen, alles Mögliche, nur nicht das, weshalb sie ganz nach oben wollten: nämlich um etwas entscheiden zu können und zum Guten zu verändern.“ 

Dieses Zitat von Prof. Hans Hinterhuber sollten sich einige B2B Unternehmenslenker gut einprägen. Selten war es so leicht für CEOs, selbst zum CDO, zum Chief Digital Officer zu werden, zumindest symbolisch. Wo überschaubar viel digitale Kompetenz vorhanden ist, aber jeder den Druck und die Chancen der Digitalisierung spürt, kann sich auch ein CEO in die Spur machen, zum Digitalisierungstreiber innerhalb der Werkstore zu werden. Rühl macht das in gewisser Weise schon vor, allerdings auf eine streitbare Art.

Sich in diesem Prozess externe Hilfe zu holen, macht absolut Sinn. Von einer outgesourcten Digitalstrategie für B2B Unternehmen, als „Lohnarbeit“ vergeben an Startups, Gründerteams und Inkubatoren, halte ich nichts. Statt Startup zu spielen und Innovationstheater zu veranstalten müssen Unternehmensführungen ihre Handlungsfelder der Digitalisierung erkennen. Dabei tun sie gut daran, sowohl Produkt-, als auch Service- und Business Modell Innovationen vom Kunden her zu denken. So trivial das zu sein scheint, so oft stößt man in der Praxis auf Fälle, in der digitale Innovation reiner Selbstzweck ist.