Köln, 19. September 2017. Im B2C ist Amazon ohne Frage der wichtigste und größte Player, der Marktführer im E-Commerce, speziell im Service und Kundenfokus. Im B2B ist das Rennen noch nicht entschieden, es beginnt gerade erst. Führende B2B Unternehmen wie Hilti, Contorion oder Certeo haben ein hervorragendes Verständnis davon, was Kunden wollen. Doch wie gelingt es vor allem etablierten Unternehmen, dieses Verständnis in die digitale Welt zu übertragen? Darüber konnte ich mit Johan Jenson (Global Head of Digital Customer Experience, Hilti), Alexander Ketzler (Managing Director, Certeo) und Tobias Tschötsch (Founder & Managing Director, Contorion) bei der DMEXCO diskutieren. Dass das Thema sehr spanned ist sieht man auch daran, dass die Debate Hall mit ihren 750 Plätzen bis auf den letzten Sitz belegt war.

Lennart: Wilkommen zu unserer B2B Debatte. Danke, dass ihr alle dabei seid. Tobias, als Gründer von Contorin, der gerade das Geschäft für ein paar Euro an einen Corporate verkauft hat, wie siehst du die B2B Marktentwicklung der letzten Jahre generell?

Tobias: Es ist noch immer hinter dem B2C Markt, der Markt hat aber aufgeholt meiner Meinung nach. Es gibt immernoch Entwicklungsmöglichkeiten. Warum ist das so? Ein paar Beispiele: Als wir angefangen haben war es schwer, Hersteller davon zu überzeugen, mit einem Online Only Business zu kooperieren. Jetzt wachen sie langsam auf. Ich glaube, wir haben Fortschritte damit gemacht, sie aufzuwecken. Wir haben einige starke Marken davon überzeugt, an Bord zu kommen, danach war es für andere einfacher. Wenn man das mit der B2C Welt vergleicht, hinkt die Entwicklung noch immer sehr weit hinterher. Das dehnt sich auf andere Geschäftsmodelle in der B2B Welt aus, z.B. den Großhandel oder geschweige denn Direktvertreiber wie Würth oder Hilti, und wie sie in der digitalen Welt agieren.

Lennart: Alexander, du bist schon eine Weile im B2B Markt. Als Contorion 2014 gegründet wurde, wart ihr schon eine Zeit im Markt aktiv, ist das korrekt?

Alexander: Das ist richtig, wir kommen aus einer anderen Situation heraus. Wir schauen uns die Digitalisierung und das, was im B2B Markt online passiert, seit 2000 oder 1999 an. Wir sehen, dass viele Dinge, die in der Touristik oder im B2C Markt passiert sind, auch im B2B passieren werden. Im B2B Markt benütigt das jedoch viel mehr Zeit, denn die Marktteilnehmer sind viel traditioneller. In den letzten 5 Jahren gab es aber große Veränderungen, die kommen jetzt sehr, sehr schnell. Wir können von dem, was in der Touristik oder B2C passiert ist lernen, wir müssen aber jetzt reagieren.  Ich glaube, die Takkt AG hat einen guten Job gemacht, denn sie schaut sich das an und reagieren auf das, was passiert, aber anders, als dies andere große Firmen im B2B tun. Die Veränderung wird schnell kommen, ist aber eine große Chance für uns.

Alexander Ketzler, Geschäftsführer CERTEO (Quelle: DMEXCO, Koelnmesse)
Alexander Ketzler, Geschäftsführer CERTEO (Quelle: DMEXCO, Koelnmesse)

„Wir sehen, dass viele Dinge, die in der Touristik oder im B2C Markt passiert sind, auch im B2B passieren werden.“

Alexander Ketzler, CERTEO

Lennart: Johann, du bist seit einem Jahr und neun Monaten bei Hilti. Hilti ist eine vertikale Marke, ein Hersteller mit Direktvertrieb. Es gibt eine sehr starke Außendienstmannschaft. Im ersten Quartal 2017 gab es eine Studie von Arthur D. Little die besagt, dass der B2B E-Commerce Markt bis 2020 um 15% jährlich wächst. Kannst du das aus deiner Perspektive heraus bestätigen?

Johann: Zuerst, als ich zu Hilti kam, war der Elefant, über den wir sprechen, sehr neu für mich. Ich kann die Zahlen, über die du sprichst, bestätigen. Hilti wächst substanziell. Jahr für Jahr haben wir ein nachhaltiges Geschäftsmodell und wir sind stolz darauf, diesen nachhaltigen Wert zu kreieren. Wir brauchen nicht unbedingt 80% Wachstum, wir brauchen keine 20% Wachstum. Wir wollen etwas, das langfristig nachhaltig ist, dass wir weiterhin in unsere F&E investieren können, dass wir Produkte bauen können, die anderen Produkten im Markt überlegen sind.  Was wir im B2B sehen, und das ist die einzigartige Herausforderung die wir bei Hilti aufgrund unserer Direktvertriebsmannschaft haben: Wenn B2B sich in Richtung E-Commerce entwickelt, sehen wir, dass das das Ökosystem fragmentiert ist.

In der Vergangenheit ging ein Außendienstmitarbeiter zu einem Kunden, einer großen Firma. Diese Firma hat die Anzahl X an Produkten auf wiederkehrender Basis von uns gekauft. Jetzt interagieren wir mit mehreren Personen innerhalb dieser Firmen. Die Personen in diesen Firmen interagieren mit den Personen auf Hilti-Seite. Wie bauen wir die Tools, die Produktivitätstools, wie verbessern wir die Beziehungen in der neuen E-Commerce-Elefant-Umgebung, in der sich die Spielregeln verändern. Es ist nicht so, dass ein Key Account uns X EUR Umsatz bringt, es sind 56 verschiedene Beziehungen mit Kunde X und Innendienstmitarbeiter Y, die diesen Umsatz generieren. Das ist unser Ansatz. Wir schauen uns die Komplexität an und bauen neue Tools rund um diese Komplexität.

Lennart: Wenn du die Corporate-Situation siehst und dann mit deiner Start-up-Perspektive darauf schaust: Ist das, was z.B. Hilti macht, in Daten zu investieren und die gesamte Customer Journey zu überdenken, ein richtiger Ausgangspunkt für den Transformationsprozess?

Tobias: Ja, ich denke, das ist ein guter Ausgangspunkt. Wenn man sagt, dass man nicht viel Wachstum braucht und man ein nachhaltiges Geschäft hat, ist das wahr und großartig. Andererseits macht einen das langsamer, weil man sich in seiner Situation komfortabel fühlt. Wenn man ein schnell wachsendes oder nicht-profitables Geschäft hat, heißt das nicht, dass man kein nachhaltiges Geschäft aufbaut. Das ist vielleicht der Unterschied zwischen der Corporate Welt und der Start-up Welt. Corporates sind nicht gewillt, ein Risiko, verbunden mit Verlusten über einen gewissen Zeitraum in einer Geschäftseinheit, einzugehen. Dann daraus zu lernen und besser zu werden, um dann das Geschäft profitabel zu bekommen. Das ist ein großes Hindernis für viele Corporates. Start-ups zeigen einen gewissen Blueprint dafür.

Lennart: Ich sehe, dass ihr Tobias stark zustimmt. Alexander, du kommst auch aus dem Corporate Umfeld, glaubst du, dass z.B. für die Takkt AG das Thema „Risiko eingehen“ am Ende ein Schlüssel zum Erfolg sein wird?

Alexander: Ich glaube nicht, dass der Elefant schlecht ist. Er ist nachhaltig, groß und hat viel Kraft. Wenn die Takkt AG diese Kraft mit Risikobereitschaft einsetzt, alle Instrumente der Digitalisierung und des Internets einsetzt, wie in einem Start-up, können wir viel erfolgreicher sein. Wir haben das Geld, das Know-How, wir wissen, wie wir mit unseren Kunden umgehen müssen. Wir müssen neue Wege zum Kunden finden, mit dem Kunden in Kontakt zu kommen. Ich glaube aus dieser Perspektive sind wir sehr nahe an Contorion, an ihrem Geschäft und ihrer Philosophie. Wir kommen aber aus einer anderen Organisation und die müssen wir transformieren. Wir müssen wissen, dass Technologie und Daten eine Basis dieses ganzen ist, nicht das, was in der Vergangenheit passiert ist.

„Ich glaube nicht, dass der Elefant schlecht ist. Er ist nachhaltig, groß und hat viel Kraft.“

Alexander Ketzler, CERTEO

Lennart: Wie erklärst du das deinem Hilti Management Board, dass du genau das, was Alexander eben erklärt hat, jetzt tun musst?

Johann: So demütig wie möglich. Wenn du eine Organisation hast, die viel richtig gemacht hat, hast du keinen so guten Standpunkt. Du musst bestehende Erfolgsbeispiele verwenden um für deinen Fall zu plädieren. Wir schauen uns oft unsere Marktbegleiter an. In unserer Industrie stehen wir aber in vorderster Front, daher müssen wir uns parallele Industrien anschauen und Ideen von dort einbringen. Wir haben zum Beispiel vor ein paar Wochen mit Contorion gesprochen. Es eine Diskussion über den kulturellen Wechsel in der Firma. Wenn ich z.B. erklären muss, warum wir mehr Entwickler und weniger MBAs einstellen müssen, muss ich auch erklären, warum. Dann kann ich auf ein paar ähnlich aufgebaute Unternehmen verweisen, die genau das tun. Oder ich verweise auf Unternehmen wie Contorion, wo ich mir sicher bin, sie haben einen substanziellen Anteil an Entwicklern. Das wird nicht immer verstanden von Firmen, die sich als Forschungsinstitutionen verstehen.

Johann Jenson, Global Head of Digital Customer Journey (Quelle: DMEXCO, Koelnmesse)
Johann Jenson, Global Head of Digital Customer Journey (Quelle: DMEXCO, Koelnmesse)

„Wenn ich z.B. erklären muss, warum wir mehr Entwickler und weniger MBAs einstellen müssen, muss ich auch erklären, warum.“

Johann Jenson, Hilti

Lennart: Was willst du hinzufügen?

Alexander: Wenn ich unser Top-Management ansehe, muss ich denen nicht sagen, was zu tun ist. Nicht das Top-Management ist die Herausforderung, es ist das Mittelmanagement und die Mitarbeiter.  Diese arbeiten seit 40 Jahren sehr erfoglreich in dieser Organisation. Ihre Einstellung zu verändern ist ein echtes Problem.

Lennart: Wie machst du das? Wie änderst du die Einstellung des Mittelmanagements? Das kann ja nicht die Aufgabe des Digital Business Managers sein, auch der Change Manager für die Leute in der Logistik oder in der Buchhaltung zu sein.

Alexander: Man muss den Leuten klar machen, dass es sich dabei nicht um eine Bedrohung, sondern um eine Chance handelt. Und man muss ihnen die Chance geben, diesen Weg gemeinsam mit dir zu gehen.

Lennart: Wie macht man das? Spricht man mit den Leuten? Macht man Workshops? Fliegt man für eine Woche nach Barcelona und hat gemeinsam Spaß?

Alexander: Nein, ich denke, es ist besser, ihnen zu zeigen, wie einfach und spaßig es ist, mit den Instrumenten zu arbeiten. Es geht nicht um Workshops. Nach jedem Workshop geht man und denkt „Prima, alles gut!“ Man muss den neuen Geist direkt in ihre Arbeit bringen, das ist nachhaltig, zumindest aus unserer Erfahrung. Speziell im B2B Business gibt es eine Menge Digitalagenturen, die einem Input geben wollen, wie man etwas machen soll. Das ist nicht der richtige Weg, man kann das nutzen als Ideengeber, aber man muss es selbst leben, mit dem Mittelmanagement.

Lennart: Das Thema Kulturwandel würde ja eine ganze Konferenz füllen. Weiter zum nächsten Thema: Technologie-Ownership. Früher hat man SAP + eine Lizenz irgendeines Standard Online Shops gekauft und war bereit. Wie ist das heute? Ist das noch immer der richtige Weg oder muss man heute einen höheren Grad an Technologie-Ownership haben?

Tobias: Ich weiß nicht, ob Ownership das richtige Wort ist. Für uns geht es um Kontrolle. Ich muss nicht jedes Teil der Technologie besitzen, das ich nutze. Es geht eher darum, dass ich in der Lage bin, es zu adaptieren, selbst Features einzubauen und schnell zu sein. Wenn ich unsere Landschaft anschauen, ist unser Shop, die Software und das Framework, ein komplettes Inhouse-Produkt. Wenn man viele Technologien im Shop und im Marketing anschaut, sind das externe Tools. Andere Firmen können das viel besser, es ist ihr Kerngeschäft. Solange ich die Kontrolle habe und alle Hebel betätigen kann, geht es mehr um Kontrolle als um Ownership.

„Es geht eher darum, dass ich in der Lage bin, es zu adaptieren, selbst Features einzubauen und schnell zu sein.“

Tobias Tschötsch, Contorion

Lennart: Ist das, was ihr gerade versucht, mehr Kontrolle über die Technologie zu haben?

Johann: Auf der E-Commerce-Seite, der reinen Produkt-Verkaufsseite, gibt es die Annahme, dass die Webseite ein Katalog ist. Irgendwie ist das der erste Schritt in Richtung E-Commerce. Ich bin froh, dass Hilti weit über diesen Punkt hinaus ist. Jedoch gibt es immernoch Teile des Mittelmanagements, die denken, dass es der Katalog ist, denn es ist ihr Referenzpunkt in der Offline-Welt. Wir müssen dann erklären, dass es gewisse Dinge gibt, die man mit einem Katalog nicht machen kann. Man kann keine gute Experiences kreieren, man kann kein Inbound-Marketing machen. Diese ganzen zusätzlichen Services, die man in einer Web Experience hinzufügen kann. Das ist anders als eine Magazin oder Katalog Experience. Das bringen wir den Leute mit UX-Workshops bei, durch Zeigen von dem, was möglich ist. Als Produktmanager möchtest du sehen, wie dein Produkt mit irgendeinem interaktiven Feature vermarktet werden kann.

Als Organisation ist das nicht wirklich intuitiv. Es ist noch nicht verstanden. Es ist die Rolle einer neuen Gruppe von Mitarbeitern oder Beratern, die das bereitstellen. Unser Fokus liegt auf Agilität. Nicht nur im Sinne eines Scrum-Workshops und einer Zertifizierung. Es geht uns darum, wie wir Produkte bauen, wie wir das Framework für unsere E-Commerce Plattform gestalten. Wir können zehn Features bauen, neun davon töten und mit dem einen, das funktioniert hat, weitermachen. Diese Art von Kultur muss langsam in die Firma eingeführt werden. Für manche wird das durch die Akquisition von schnell wachsenden Firmen gelöst, für andere geht es darum, viele Hipster mit Skateboards in die Firma zu bringen. Je nach Firma gibt es andere Ansätze. Bei Hilti versuchen wir ein wenig von allem.

Lennart: Um den Worten Taten folgen zu lassen, würdest du eher mit externen Lösungspartnern arbeiten oder lieber 2-3 Senior Architects und einige Entwickler einstellen.

Alexander: Du musst komplette Ownership über deine Technologie haben. Das heißt, es ist besser mit eigenen Entwicklern als mit Agenturen zu haben. Man muss das komplette Technology Stack besitzen. Mit Agenturen ist es letztendlich nicht möglich, komplett erfolgreich zu sein.

Lennart: Wie baut man ein Team auf, um erfolgreich zu sein? Wie baut man ein Team, das den Elefanten transformiert? Was ist deine Empfehlung?

Tobias: Wenn du eine Start-up Marke hast, ist es natürlich einfacher, digitales Talent anzuziehen. Wenn wir über digitale Talente sprechen, meinen wir ja eher die jüngere Generation. Nach was diese Generation eher sucht ist, dass man eine Vision und ein Ziel hat, auch ein interessantes Thema, an dem man arbeiten kann. Ich glaube, das versuchen wir im Interviewprozess zu transportieren. Wir sind ein Team, das an einer Mission arbeitet. Dann passiert es sehr oft, dass man Kandidaten gewinnt, die woanders mehr verdienen könnten.

Noch mehr Input zu B2B Digital Commerce Strategien und Erfahrungen gibt es hier:

Johann: Ich kann das absolut bestätigen. Für Hilti ist der Fokus, A-Teams mit einer Mission zu bauen. Wir sagen ihnen warum wir es tun, dann ist die Wahrscheinlichkeit viel größer, dass sie noch härter daran arbeiten werden. Aaron Swartz, der Gründer von Reddit, hat das Unternehmen verlassen, weil die IT ihm nicht erlaubt hatte, seine eigenen Applikationen auf dem Rechner zu installieren. Das ist die Herausforderung. Diese Generation will auf ihren Rechnern installieren, was sie wollen, besonders die Entwickler. Das machen wir bei Hilti bereits richtig, die größere Herausforderung ist, dass sich die Organisation diesem Wandel anpasst, um diesem neuen missioinsgetriebenen, fast unternehmerischen Ansatz im Unternehmen zu ermöglichen.

Lennart: Wenn wir also über das Team sprechen, sprechen wir unweigerlich über Kultur. Macht es Sinn, eine Organisation außerhalb der Organisation zu haben, um den Transformationsprozess zu starten. Ihr wurdet gerade von einem Corporate gekauft, meiner Wahrnehmung nach auch, um einen digitalen Hub oder eine Wissensbasis zu haben. Macht es Sinn, sowas außerhalb der Organisation aufzubauen?

Johann: Das kommt sehr auf das Unternehmen an. Es gibt gute Beispiele wie Walmart. Die haben lange gesehen, dass Amazon kommt und haben viele verschiedene Taktiven ausprobiert. Vom Agentur-Modell über Inhouse bis zum „Armlängen-Modell“, um es schließlich komplett separiert zu versuchen. Es kommt so sehr auf das Unternehmen an, es ist eine interne Debatte, die vermutlich gerade jeder Corporate hat. Ich glaube nicht, dass es hier ein Richtig und ein Falsch gibt. Es gibt ja auch einen Bedarf an Daten, wenn man z.B. Kundendaten benötigt, kann man garnicht komplett separiert sein. Man kann externe APIs haben, man kann eine gewisse Infrastruktur haben, die das ermöglicht. Die Herausforderung für Firmen wie Hilti ist, sich in eine Situation zu bringen, eine externe Firma zu haben. Am Ende sind Daten das, was das Wachstum bringen wird. Die Kundendaten, der Content, das sind die Dinge, die man zuerst berücksichtigen muss.

Tobias: Wenn man das Kerngeschäft transformieren will, ist es schwierig, das außerhalb des Kerngeschäfts zu machen. Es sei denn, man macht ein Spin-Off und lässt es im direkten Wettbewerb zur bestehenden Kundenbasis laufen. Wenn man Wege findet, das Kerngeschäft aus dem Transformationsprozess herauszulassen, würde ich es separat lassen. In unserem Setup mit Hoffmann wollen wir es ebenfalls separat halten. Wenn man ein schnelles Team darin verheddert, auch noch das alte Geschäft zu transformieren, verliert man die Agilität.

Tobias Tschötsch, Gründer und Geschäftsführer Contorion (Quelle: DMEXCO, Koelnmesse)
Tobias Tschötsch, Gründer und Geschäftsführer Contorion (Quelle: DMEXCO, Koelnmesse)

„Wenn man das Kerngeschäft transformieren will, ist es schwierig, das außerhalb des Kerngeschäfts zu machen.“

Tobias Tschötsch, Contorion

Lennart: Wir haben das Panel „Transforming the Elephant“ genannt, sind aber alles nur E-Commerce Leute. Ist das genug, der richtige Ansatz, im digitalen Vertrieb zu starten?

Alexander: Transformation bedeutet mehr als nur Vertriebskanal. Transformation bedeutet Philosophie, Mentalität, Organisation, die Menschen in der Organisation, Prozesse, Technologie, das muss man sich anschauen, wenn man den Elefanten verändern will.

Tobias: Wenn mit Elefant die gesamte Industrie, nicht die Unternehmenseinheit meint, denke ich auch, dass es mehr als E-Commerce ist. Es ist ein guter Ausgangspunkt, denn dort hat man Customer Ownership. In den nächsten Jahren wird sich dieses Customer Ownership noch intensivieren. Es wird noch tiefer in die Prozesse der Kunden hineingehen. Am Anfang ist es noch eher transaktional, mehr darüber, wie Kunden kaufen. Da muss es aber nicht aufhören.

Lennart: Wir sind kurz vor dem Ende unserer Debatte, aber einen kurzen Ausblick möchte ich noch von euch haben. Der neue Löwe im Park ist nun Amazon Business. Sehr kurz, was ist eure Meinung, wie wird Amazon Business B2B E-Commerce evangelisieren?

Alexander: Es klingt vielleicht arrogant, aber wenn Amazon in der Zukunft so agiert, wie es in der Vergangenheit agiert hat, haben wir als Certeo nicht wirklich ein Problem damit. Unser Kunde hat eine andere Erwartung, aber dafür müssen wir wissen, wer unser Kunde ist. Wir sehen eine Chance, Amazon Business handeln zu können.

Johann: Unternehmen müssen sich dafür entscheiden, in welchem „Camp“ sie sind. Sind sie im „Convenience-Camp“ oder im „High-End-Camp“? Amazon will das „Convenience-Camp“, also muss man sehen, wie man sich in diesem Segment differenziert. Ich glaube aber, es wird definitiv einen Einfluss haben. Diese Leute wissen, was sie tun.

„Unternehmen müssen sich dafür entscheiden, in welchem „Camp“ sie sind. Sind sie im „Convenience-Camp“ oder im „High-End-Camp“?“

Johann Jenson, Hilti

Tobias: Natürlich ist es eine Herausforderung, mit Amazon umzugehen. Ich glaube auch, dass die Struktur aktuell keine so große Bedrohung für uns ist. Wir haben Überschneidungen mit den SKUs, die wir verkaufen. Wir sind im Wettbewerb für Keywords und SEO. Mit den sich überschneidenden Marken geht es uns nach wie vor gut, nicht viel schlechter als mit den Marken, wo es keine Überschneidungen gibt. Aktuell ist Amazon Business aber nicht dafür gemacht, Kundenwünsche nach mehr Sortimentskuratierung etc. zu bedienen.

Quelle Titelbild: DMEXCO, Koelnmesse