Stuttgart, 16. November 2017. Ein Thema, dem ich mich schon längere Zeit widmen will, ist das Thema Preisstrategie im E-Commerce. Sicher eines der heikelsten Themen, aber auch eines derer, die ausschlaggebend für kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg oder Misserfolg sind. Daher starte ich eine neue Serie: Preise im Onlinehandel. Eigentlich sollte es nur ein Artikel werden, während des Schreibens habe ich aber gemerkt, wie groß das Thema eigentlich ist. Daher fange ich heute mal mit einer allgemeinen Einführung an, Teil 2 wird ein spannender Case von Grainger aus den USA sein, Teil 3 beschäftigt sich dann mit Dynamic Pricing.

Alle Leser, die Lust haben, das Thema mitzugestalten und Fragen haben, möchte ich ermutigen, diese per WhatsApp oder per E-Mail (lp@warenausgang.com) an mich zu schicken, bzw. hier in die Kommentare zu posten. Dann aber bitte ausnahmsweise mal mit Klarnamen ;-).

B2B E-Commerce hebt ab –  das war nicht nur der Titel unseres diesjährigen DCD B2B Spezials Anfang November , das ist auch eine Feststellung, die man zunehmen in allen B2B Branchen, Industrien und Märkten machen kann. Dabei geht es für die, die etwas weiter fortgeschritten sind, schon lange nicht mehr darum, einen Online Shop zu bauen und erste, zaghafte Versuche zu unternehmen. E-Commerce als Bedrohungszenario zu sehen ist das eine – als Wachstums- und Chancenszenario das andere. Genauso verhält es sich mit einer der Hauptherausforderungen der digitalen Welt, insbesondere für B2B Händler: Der Preistransparenz.

Für den überwältigenden Teil der Anbieter ist das Thema „Preistransparenz“ der Inbegriff des Sittenverfalls im digitalen Handel. War es doch bislang so schön, intransparente Preise zu haben und auf Kundenbasis die Roherträge so optimieren zu können, dass sich für viele Kunden die Reibung, die beim Sich-über-den-Tisch-ziehen-lassen entsteht, wie Nestwärme anfühlt. Klar ist: In Sortimentsbereichen, die für Kunden eine geringere Relevanz haben, also z.B. den C-Teilen, ist die Preissensibilität noch lange nicht so ausgeprägt, wie sie bei A- oder B-Artikeln ist und schon immer war. Trotzdem steigt mit dem stattfindenen Channel-Shift von analog nach digital der Druck auf bestehende Preissystematiken im Handel.

Ich möchte dabei gar nicht darauf eingehen, ob man nun generell vom Online-Preisverfall sprechen kann oder ob sich, durch die sich nun einstellende Transparenz, verschiedenste Märkte nicht einfach nur so regeln, wie die Marktwirtschaftstheorie das vorsieht. Für wen die letzte Vorlesung dazu schon etwas zu lange zurückliegt, im Wirtschaftslexikon ist die Theorie der Markttransparenz nochmals ausführlich beschrieben. Die Kurzversion: Steigende Markttransparenz ist vor allem für die Preisbildung relevant und gut für die Nachfrager (Kunden) und schlecht für die Anbieter (Händler/Hersteller). Um diejenigen, die „Preise kaputtmachen“ und „alle kein Geld verdienen“, muss man sich sowieso keine Sorgen machen. Die werden früher oder später die Segel streichen und wieder vom Markt verschwinden. Nur zwei Gefallen sollte man sich tun: a) Geschäftsmodelle dabei differenziert betrachten und b) erst die letzten 2-3 Amazon Jahresberichte genau studiert haben, damit einem nicht Sätze wie „Amazon verdient kein Geld“ herausrutschen.

Dezentrale Preishoheit in der etablierten Handelslogik

Zurück zum Thema. Die Realität in vielen Handelsunternehmen ist, dass es einen Basispreis, oft den „Katalogpreis“ gibt, dann eine gewisse Anzahl an Standardrabattlisten, verschiedene Mengenstaffeln und eine große Anzahl kundenindividuell vereinbarter Preise. Nicht selten geht die Rechnung Anzahl Kunden * Anzahl Artikel im Sortiment = Anzahl individuell vereinbarter Preise fast auf. Bei einigen tausend Kunden und einigen zehntausend Artikeln kann das sehr schnell in großer Komplexität ausarten. Preise sind historisch gewachsen, die Preishoheit in Richtung Kunden liegt oft bei einem Individuum, z.B. dem zuständigen Außendienstmitarbeiter. Solange dieser in seiner mikroökonomischen Perspektive alle Hebel fest in der Hand hat und sich mit Kunden, deren Zahlungsbereitschaft und den lokalen Preisstrategien der konkurrierenden Außendienstmitarbeiter anderer Unternehmen auskennt, ist er in der Regel fein raus. Erfahrung und Intuition wins. Dort, wo vor Ort um ein paar Euro oder Cent gefeilscht wird, ist diese Art der Preisfindung für Unternehmen wohl auch eine funktionierende Geschichte. Und natürlich passieren Preisfindungen in diesem Prozess auch nicht ganz vogelwild, gewisse Limits, zumindest nach unten, und Rohertragsvorgaben (die schlauerweise auch wieder mit Prämien bei Erreichung garniert sind) halten die Preisfindung in der überwältigenden Anzahl der Fälle im Korridor, mit dem sich gutes Geld verdienen lässt.

In der digitalen Welt geht diese Taktik nicht nur nicht auf, sie läuft diametral zu dem, was eigentlich getan werden muss. Einen Listenpreis zu haben, der selbst in einer analogen Welt fernab aller Preisbereitschaften von Kunden ist und der eigentlich nur als Kalkulationsgrundlage für Rabattkalkulationen mit aberwitzigen Rabattsätzen bis teilweise über 90% dient, reicht in einer digitalen Welt nicht nur nicht aus, er ist geschäftsschädigend, setzt man ihn nach außen ein. Warum das aus E-Commerce-Sicht doppelt und dreifach schlecht ist:

  • Preise im Online Shop für Bestandskunden: Sortimente sind auf Kundenebene in der Regel nie gesamt bepreist, d.h. hat ein Anbieter 100.000 Artikel im Sortiment, gibt es für 1 bis max. 5 % der Produkte einen historischen oder vereinbarten Preis. Im Online Shop möchte ich diesem Kunden aber natürlich alle Produkte zeigen, sonst habe ich als Anbieter ja 0 Chance auf Cross- oder Upselling. Ich habe dann aber die Herausforderung, entweder Mondpreise (= Listenpreise) anzuzeigen oder komplette Sortimente (vor der Registrierung) mit dem bestehenden, oft analogen Prozess, in dem der Außendienstmitarbeiter das letzte Wort hat, auszupreisen. Und: Eine sehr große Anzahl individueller Preise ist datentechnisch für viele Systeme ein Overkill, der z.B. nur durch zusätzliche, dedizierte Preisserver gelöst werden könnte.
  • Preise im Online Shop für Neukunden: Wenn ich online Neukunden generieren will, ist die Anzeige eines wettbewerbsfähigen Preises am Produkt, ohne Login, eines der Top 3 Relevanzkriterien. Nichts ist schädlicher für die Conversion, als ein Produkt mit Fantasiepreis oder ohne Preis anzuzeigen. Als Anbieter habe ich, möchte ich einen Schritt in die richtige Richtung gehen, dann aber das Dilemma, mitunter Preise anzeigen zu müssen, die unter den Preisen verschiedenster Bestandskunden liegen und ich somit für erhöhten Pulsschlag bei Vertriebsmitarbeitern bestehender Kanäle und natürlich auch beim ein oder anderen Kunden sorge.
  • Reaktion und Preisanpassung in Echtzeit: Die bestehenden Preisfindungsprozesse sind oft so manuell und statisch konzipiert, dass Reaktionen auf Markt- und Wettbewerbsschwankungen, weder nach unten noch nach oben, wirklich möglich sind. In der Realität werden hier noch viele Excel-Tabellen durch die Welt geschickt, csv-Dateien manuell in irgendwelche Systeme geladen oder einzelne Preise auf Kundenebene gespeichert. Dieser Prozess skaliert nicht und ist nur mit Mühe multiplizierbar. Einkaufspreiserhöhungen oder Senkungen können so kaum in Echtzeit an den Markt weitergegeben werden. Von der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Amazon & Co., die Produkte auch schon mehrere tausend mal pro Tag neu bepreisen, ganz zu schweigen.

In diesem Brownfield-Gemengelage ist es natürlich schwierig, radikale Änderungen am Preissystem vorzunehmen, die es eigentlich bedarf, um ein Preissystem passend auch für E-Commerce zu etablieren. Auch wenn sich viele etablierte Spieler mit inkrementeller Weiterentwicklung und Anpassungen der Preislogiken beschäftigen, von einem „Digital First“ Pricing, das radikal zukunfts- und kundenorientiert wäre, ist man noch weit entfernt.

Datenbasierte Preisfindung bei digitalen Spielern

Bei den neuen, digitalen Spielern geht es erstmal weniger um eine mikroökonomische Optimierung des Preises im einzelnen Kundenbedarfsfall, sondern darum, möglichst permanent Preise in hoher Wettbewerbsfähigkeit anzubieten, transparent und für jeden einsehbar. Diese Herausforderung an das Pricing ist eine ganz andere, als die der Bestimmung eines Preiskorridors als Limitierende für die dezentrale Verkaufspreishoheit. Tausende oder gar hunderttausende an Artikeln permanent in einem wettbewerbsfähigen Preisrahmen zu halten, ist keine Aufgabe, die händisch und mit ein paar Excel-Funktionen erledigt werden kann. Auch hier zeigt sich wieder, dass die Beherrschung von Daten einerseits und die Beherrschung von Technologie andererseits essenziell für digitale Geschäftsmodelle ist. Preis- und Repricing-Engines erledigen den Job in der Regel (noch) nicht optimal und flächendeckend, sind aber in den Händen der richtigen (Data Scientist) Experten eine wirksame Waffe im digitalen Wettbewerbsumfeld.

Auch sind die Parameter der Preisfindung andere und vielfältiger als in althergebrachten, kaufmännischen Preisfindungslogiken. Nicht nur der Einkaufspreis oder derzeit nötige Material- und sonstige Aufschläge sind ausschlaggebend, die Matrix ist weitaus komplexer. Neben der Tatsache, dass die meisten Anbieter im Internet mittlerweile nahezu alle relevanten Portale und Online Shops nach ihren relevanten Produkten und Wettbewerbsprodukten automatisch durchsuchen (crawlen) lassen, zählen Faktoren wie die Produktverfügbarkeit bei Wettbewerbern, die Kauffrequenz eines Artikels und eigene Daten aus den eigenen Kanälen mit in die Preisfindungslogik ein. Der Champion der Preisanpassung ist dabei Amazon, die Preise einzelner Produkte teilweise hunderte oder tausende Male täglich anpassen. Amazons Argument, natürlich wie gewohnt, aus Kundensicht:

„Wenn wir das Gefühl haben, es entwickelt sich für den Kunden ein neuer Marktpreis, und das kann bei manchen Produkten mehrmals am Tag sein, reagieren wir darauf“

Amazon Deutschlandchef Ralf Kleber 2015

Auch hier ist Amazon also, wie so oft, der Vorreiter. Wer sogar die Entwicklung der Google-Suchanfragen in seine Preislogik mit einbezieht, der ist augenscheinlich schon sehr ausgebufft, was das Thema Preisfindung angeht. Dank der großen Datenbasis von Amazon hat sich das Preisthema in den letzten Jahren sogar soweit entwickelt, dass Amazon fast schon personalisierte Preise auf Kunden- bzw. Userbasis anbieten kann. Wie eine Studie der HS Düsseldorf im letzten Jahr gezeigt hat, schwanken Preise nicht nur abhängig von Wetter, Google Suchanfragen und Marktveränderungen, sie hängen auch an benutzten Endgeräten und verwendeten Betriebssystemen, z.B. Windows oder Apples iOS. 

Die im dazu verfassten Artikel in der Absatzwirtschaft kundgetane Meinung, individuelle Preise schaden dem Kundenvertrauen, wohlgemerkt auf B2C bezogen, stimmt im B2B nicht 1:1 überein. Natürlich sind kundenindividuelle Preise nichts Negatives oder schlechtes –  solange der Kunde das Gefühl hat, einen für ihn passenden Preis zu bezahlen, ganz unabhängig davon, wie dieser entstanden ist. Viel spannender ist dazu noch die Frage: Ensteht so auch in der digitalen Handelswelt mittelfristig wieder eine besondere Form der Preisintransparenz, in der pro User die Preise zwar transparent, aus Marktsicht jedoch kein echter Marktpreis mehr gebildet wird?

Kosten vs. Verluste

Neben den ganzen technischen Finessen ist ein weiterer Punkt der Preisfindung bei „digital first“ Unternehmen ebenfalls zu beachten: Die Betrachtungsweise der Margen, die mit gewissen Produkten erzielt – oder eben nicht mehr erzielt – werden. Etablierte Händler argumentieren oft, man könne sich gar nicht vorstellen, wie z.B. Contorion mit einem Elektrowerkzeug noch Geld verdienen könne, geschweige denn, wie man da selbst mithalten wolle. Als wir 2012-2014 mit betriebsausstatter24 u.a. Produkte von Bosch und Metabo online über den eigenen Shop verkauft haben, lagen unsere Roherträge irgendwo zwischen 15-25%, unsere Preise waren aber eigentlich nicht wettbewerbsfähig. Die Anbieter, die damals schon auf Ebay und Amazon, oder auch im eigenen Shop, Elektrowerkzeug großer Marken wettbewerbsfähig verkaufen wollten und NICHT günstig gesourcte Graumarktware aus Osteuropa zur Verfügung hatten, lagen eher bei 2-5% Rohertrag. Betriebswirtschafltich gesehen also oft großer Unfug, diese Produkte überhaupt zu verkaufen.

Ohne hier pauschalisieren zu wollen, finde ich einen Aspekt in dieser Betrachtung jedoch interessant. Was, wenn man die 2, 5, 10 oder 20 Euro, die man beim Verkauf eines Elektrowerkzeugs draufpackt, nicht als Verlust, sondern als Kosten für Kundenakquisition oder Kundenbindung sieht? In jeder Branche gibt es irgendwelche Ankerprodukte, die besonders im Fokus stehen und bei denen dank des großen Wettbewerbs eine besonders ausgeprägte Preistransparenz herrscht. Das ist kein Phänomen, das erst online aufgekommen ist, das gibt es schon, solange es den Handel gibt. Die exponentiell größere Verfügbarkeit von Informationen durch das Internet verstärkt diese Entwicklung nur. Meiner Meinung nach erkennen viele Händler gar nicht, dass die Herausforderung keine grundlegend andere ist, als sie es sowieso schon vorher war. Nur, dass eben noch mehr Kunden noch mehr über den Markt und seine Preise wissen.

Um diese Herausforderung zu beherrschen, würde sich für den etablierten Handel anbieten, weniger die Schuld beim Wettbewerb – und den Herstellern – zu suchen, sondern sich von der Produktpreis- zur Kundenwert- und Wertschöpfungsorientierung zu bewegen. Klar, wenn ich das hier in meinen Blog eintippe, klingt das alles ganz toll, die Umsetzung eines derartigen Wandels ist in der Praxis natürlich eine hohe Hürde. Bleibt zu guter Letzt mal wieder die Frage, was denn dann die Alternative ist? So weitermachen wie bisher und darauf hoffen, dass es schon nicht so schlimm wird. Wohl kaum.

Nächste Woche Teil 2: Bei Modern Distribution Management ist ein sehr kluger Artikel erschienen, der den Grainger Pricing Case beschreibt. Mit freundlicher Genehmigung von Tom Gale, dem Herausgeber von MDM, werde ich diesen nächste Woche hier zusammengefasst und übersetzt veröffentlichen dürfen.