Stuttgart, 01. August 2017. Im ersten Teil der kleinen Serie „E-Commerce in Direktvertriebsmodellen“ habe ich vor gut acht Wochen darüber berichtet, was man eigentlich als Unternehmen alles auf sich nehmen muss, wenn man in seiner auf Außendienstvertrieb gebauten Vertriebsstruktur das Thema E-Commerce großflächig ausrollen und etablieren möchte. Doch gemeckert hat es sich schnell, die eigentliche Frage muss sein, was Unternehmen tun müssen, um tatsächlich über eine Pseudo-Elektrifizierung des Vertriebs hinaus zu kommen.

Das Kerngeschäft erweitern und verteidigen

Im Artikel „Wie bleiben Unternehmen in einer digitalen Welt relevant?“ im Juli 2017 habe ich beschrieben, wie sich nach dem „Three Horizons of Growth“ Modell die drei Aktionsbereiche eines Unternehmens unterscheiden:

  • Horizon 1 = kurzfristig: Verteidigung und Erweiterung des Kerngeschäftes
  • Horizon 2 = mittelfristig: Ausbau neuer Wachstumsgeschäftsfelder
  • Horizon 3 = langfristig: Erforschung valider Zukunftsoptionen

E-Commerce in sein bestehendes Vertriebsmodell mit Außendienst (und Niederlassungen, Telefonvertrieb, etc.) zu integrieren, ist meiner Meinung nach klassisch in Horizon 1 zu finden. E-Commerce als komplett neues Geschäftsmodell zu sehen wäre eher in Horizon 2 verortbar. Das ist zwar auch ein valider Ansatz, dieser entwickelt sich aber eher weg vom Kerngeschäftsmodell. Dieser Ansatz ginge in etwa in die Richtung, in die wir von 2012 bis Mitte 2015 bei Hahn+Kolb mit „betriebsausstatter24“ gelaufen sind: Das bestehende Sortiment unter einer neuen Marke mit einem neuen Team rein online zu vertreiben.

Um also erfolgreich E-Commerce dazu nutzen zu können, mein bestehendes Geschäftsmodell a) zu verteidigen, sprich wettbewerbsfähig zu halten und b) zu erweitern, also unangetastete Potenziale bei bestehenden und potenziellen (Neu-) Kunden zu heben, muss ich mich wohl oder übel mit allen im ersten Teil der Serie angesprochenen Dingen auseinandersetzen: Provisionssystem für den Vertrieb, Pricing-Strategie, Multichannel-Verknüpfung.

Die fünf Schritte, die man sich merken kann. Nähere Erläuterungen in diesem Artikel (Quelle: Eigene Darstellung, vervielfältigung unter Nennung der Quelle "Lennart A. Paul, warenausgang.com, 2017" gestattet)
Die fünf Schritte, die man sich merken kann. Nähere Erläuterungen in diesem Artikel (Quelle: Eigene Darstellung, Vervielfältigung unter Nennung der Quelle „Lennart A. Paul, warenausgang.com, 2017“ gestattet)

Trennung von Bestandskunden und Neukunden

Meiner Erfahrung in Projekten nach zu urteilen, macht es bei der Integration von E-Commerce in Direktvertriebsmodellen viel Sinn, zwischen Bestandskunden und Neukunden zu unterscheiden. Einerseits muss ich, um an Bestandskunden zu kommen, zuerst meine internen Stakeholder, den Außendienst, massiv mitnehmen und sein „Buy-In“ bekommen, andererseits hat das Unternehmen bei digitalen Neukunden zuerst die volle Prozesshoheit. Die guten Argumente und die Argumentationsketten bei der Anbindung und Integration von Bestandskunden sind andere als im Neukundengeschäft. Es ist ein Spagat zwischen der allzeit empfohlenen Kundenzentrierung des Unternehmens und der Erkenntnis, dass der „erste Kunde“ in diesem Fall der Außendienst ist. Ohne seine Interessen, egal ob man diese als berechtigt anerkennt oder nicht, mit zu beachten, wird die Integration von E-Commerce ein harter Kampf über Jahre hinweg.

Im Grunde genommen kann man auch davon sprechen, dass man bei der Etablierung von Online-Neukundengeschäft im ersten Schritt eher „inbound“ denken muss, also „Wie manage ich Kunden, die online neu reinkommen?“ vs. dem eher „outbound“ fokussierten Ansatz bei Bestandskunden via Außendienst, also der Frage „Wie etabliere ich E-Commerce bei bestehenden Kunden?“

Neukunden – nicht unbedingt ein neues Geschäftsmodell

Im Neukundengeschäft hingegen haben Unternehmen in der Regel den direkteren Draht zum Kunden. Es ist online nun einmal so, dass der Kunde zuerst beim Unternehmen, nicht bei einem Unternehmensvertreter landet. Verglichen mit dem „Greenfield-Ansatz“, also dem Bau eines neuen E-Commerce-Geschäftsmodells auf der grünen Wiese, kann der Aufbau von digitalem Neukundengeschäft als „Brownfield-Ansatz“ bezeichnet werden. Dafür sind aber Customer-Relationship-Management-Prozesse von entscheidender Bedeutung. Im außendienstzentrierten Ansatz werden diese bislang vom Verkäufer übernommen, im auf Neukunden ausgerichteten E-Commerce wird das „Backoffice“, der Innendienst, jedoch in einigen Punkten unweigerlich zum „Frontoffice“. Hier fällt der Auf- und Umbau von Prozessen zwar leichter als im Außendienst, da man als Unternehmen prinzipiell mehr „Durchgriff“ auf seine Prozesse im Inneren hat. Jedoch geschieht der innere Wandel weder von alleine, noch sind die bestehenden Auftragsabwicklungs- und Kundenserviceprozesse in der Regel auf die steigende Anzahl direkten Kundenkontakts ausgelegt.

In vielen Fällen macht es Sinn, für die Online-Neukunden und die damit verbundenen Prozesse eigene, kleine Innendienstteams zu bilden, die sowohl den Onboarding-Prozess, als auch den Kundenservice für Kunden übernehmen, die zunächst reine Onlinekunden sind. Über die Zeit kann dieses Team durch „Zellteilung“ wachsen und sich einerseits stärker auf das Onboarding und Follow-up frisch gewonnener Interessenten, andererseits stärker auf die Betreuung von Online-Bestandskunden und die Entwicklung von deren Customer Lifetime Value konzentrieren, sprich, alle Register ziehen, um das Potenzial dieser Kunden abzuschöpfen. Darüber hinaus können Kunden, die zusätzlich zum Online-Kanal weitere Kanäle nutzen möchten, z.B. einen Außendienstbesuch erwarten oder etwa häufiger in Niederlassungen vor Ort gehen, in die „etablierte“ Betreuungsform übergeben werden.

Macht das auf Dauer wirklich Sinn, in dieser Zweiklassen-Gesellschaft zu agieren? Sicher nicht. Hier geht es lediglich darum, eine Antwort auf die Frage „Wie schaffe ich die Integration?“ aus organisatorischer Sicht zu finden. Langfristig macht es für außendienstfokussierte (Direktvertriebs-) Unternehmen Sinn, die Last des Kundenmanagements und Customer Lifetime bzw. Lifecycle Managements von den Schultern des Verkäufers zu nehmen und zentral, daten- und systemgestützt zu etablieren. Einen Prozess aus dem Inneren heraus zu entwickeln, halte ich dabei für smart und machbar. Die Voraussetzungen dafür: Das Top-Management inkl. der Vertriebsleitung steht dahinter, gestalterische (und idealerweise unternehmerische) Freiheit und die Bereitschaft, neue Systeme (vor allem ein funktionierendes CRM) und Prozesse (z.B. Follow-up Anrufe bei Kunden) zu etablieren.

Bestandskunden – Can’t Touch This?

Die Etablierung von E-Commerce-Lösungen im Bestandskundengeschäft benötigt einen anderen Ansatz. Stakeholder- und wohl oder übel auch Change-Management sind hier stärker gefordert. Im Grunde genommen ist der Schlüssel in diesem Fall, wie auch sonst so oft, die Bildung und richtige Vermittlung.

Die erste Hürde, die es zu überwinden gilt, ist oft die Angst vor dem Ersatz der eigenen Tätigkeiten „durch E-Commerce“. Hier hilft die Bildung des Außendienstes über die positiven Effekte von E-Commerce (u.a.):

  • Höhere Potenzialausschöpfung bei Kunden
  • Permanente Präsenz und Erreichbarkeit des Unternehmens bei Kunden
  • Sammlung von mehr Wissen und Informationen über den Kunden
  • Abwicklung lästiger Administrationsthemen durch den Kunden dank Self-Service
  • Steigerung der Netto-Verkaufszeit für Tätigkeiten mit höherer Wertschöpfung im Vertrieb

Die erste Frage, die man beantworten muss ist „Was kann E-Commerce für mich tun?“, und zwar aus Verkäufersicht. Bevor man also zu den eigentlichen Kunden vordringen kann, müssen erst einmal interne Kunden bedient und überzeugt werden. Das Basistraining holt die Führungskräfte im Außendienst zuerst ab, dann die Vertriebsmitarbeiter in der Fläche.

Im zweiten Schritt muss dafür gesorgt werden, dass Berührungsängste abgebaut werden. Natürlich gibt es unter den Verkäufern auch Mitarbeiter, die dank hoher Digitalaffinität die Funktionsweisen von Apps, Shops, etc. sehr gut selbst beherrschen. Doch spätestens, wenn es darum geht, OCI- oder EDI-Lösungen zu verkaufen, stoßen die meisten an ihre Grenzen. Das liegt weitestgehend in der Natur dessen, dass Verkäufer nunmal vorwiegend das verkaufen, was sie auch verstehen und erklären können. Funktionen und Features, die in weiteren Schritten der jeweiligen Lösung hinzugefügt werden, sollten permanent weiter geschult werden, idealerweise mit möglichst überschaubarem Aufwand, z.B. per Video, E-Learning oder Webinar.

Viel wichtiger als die „Feature-Schulung“ ist jedoch die Aufschlauung des Vertriebs zum Thema „Wie verkaufe ich E-Commerce?“ Welche Kunden benötigen welche Lösungen? Wer Shop, wer Schnittstelle? Wie kann ich Einwände behandeln? Die Sicherheit auf Verkäuferseite, ein E-Commerce-Verkaufsgespräch zu führen, ist ein mächtiger Hebel für die Multiplikation von Online-Shop-Accounts und Schnittstellenanforderungen.

Miss es oder vergiss es

Ein einfacher Spruch, der fast schon eine Managementweisheit darstellt. Die Erfolgsmessung ist keine Spezifikum des E-Commerce-Aufbaus bzw. der -Integration in den Vertrieb. Wie in allen Unternehmensbereichen ist die Messbarkeit des Erfolgs einer Maßnahme jedoch unabdingbar. Um etwas messen zu können, müssen natürlich in erster Linie klare E-Commerce-Vertriebsziele mit dem Außendienst vereinbart sein. Dazu eignen sich besonders Ziele, die relativ gut erreichbar sind, z.B.:

  • Anzahl aktiver E-Commerce Kunden pro Außendienstmitarbeiter
  • Anzahl neuer Online-Shop Accounts pro Außendienstmitarbeiter
  • Anzahl akquirierter EDI-, OCI- etc. Kunden

Dabei kann das Ziel pro Außendienstmitarbeiter relativ gut aus den Unternehmenszielen heruntergebrochen werden. Je weiter es heruntergebrochen wird, desto eher wird klar, wie erreichbar diese Ziele sein können:

Status Quo Ziel
Umsatz 5.000.000 EUR 10.000.000 EUR
Aktive Online Shop Kunden 1.000 2.000
Anzahl Außendienstmitarbeiter 50 50
ø Aktive Online Shop Kunden pro ADM 20 40
Anzahl Kundenbesuche pro Jahr (220 Tage * 5 Besuche/Tag) 1.100 1.100
= ein zusätzlicher Aktiver Online Shop Kunde bei jedem 55. 
= ein zusätzlicher Aktiver Online Shop Kunde  alle 11 Tage
= 0,45 zusätzliche Aktive Online Shop Kunden pro Woche
= 1,67 zusätzliche Aktive Online Shop Kunden pro Monat

Gehen wir z.B. mal davon aus, ein Unternehmen mit 50 Außendienstlern möchte innerhalb eines Jahres seinen E-Commerce Umsatz von 5 Millionen Euro auf 10 Millionen Euro verdoppeln (die Diskussion, ob Substitutions- oder Zusatzumsatz führt an dieser Stelle zu weit, ist aber berechtigt). Das Ziel „Umsatz“ sehe ich hierbei sogar als Sekundär an. Im Shop befinden sich heute genau 1.000 aktive Kunden. Bei gleichbleibenden Metriken Warenkorbwert und Bestellfrequenz müssten die 50 Außendienstler also 1.000 bestehende Kunden zum Online-Shop „bekehren“. Das sind also nunmehr 20 Kunden pro Außendienstmitarbeiter pro Jahr, 1,67 Kunden pro Außendienstmitarbeiter pro Monat oder 0,42 Kunden pro Außendienstmitarbeiter pro Woche. Klingt nach einem machbaren Ziel. Um daraus eine runde Sache zu machen, muss diese Kennzahl noch gemessen werden und in Reports auftauchen. Dies sollte aber allein dadurch schon gegeben sein, weil man diese Leistung sicherlich mit einer Prämie vergüten würde.


E-Business Special Forces

Aktives Verkaufen von E-Commerce Lösungen auf breiter Fläche kommt vor allem dann richtig zum Fliegen, wenn zusätzliche Maßnahmen getroffen werden. Viele Unternehmen haben das mittlerweile erkannt. Unternehmen wie Hagemeyer (Elektrogroßhandel), Hahn+Kolb, Hoffmann (beide Werkzeughandel) oder Berner beschäftigen E-Commerce-Spezialisten im Außendienst. Diese haben keinen eigenen Kundenstamm und sind spezialisiert darauf, ihren Vertriebskollegen beim Verkauf von E-Commerce- und E-Procurement-Lösungen massiv unter die Arme zu greifen. Hahn+Kolb sucht z.B. derzeit einen „Projektleiter E-Business“. Leider kann man die Stellenanzeige dank des semi-guten Karriereportals nicht verlinken, daher hier die Aufgabenstellung auszugsweise:

  • „Vertrieb von E-Commerce Lösungen und Beschaffungsdienstleistungen
  • Vertrieb von Werkzeugausgabesystemen
  • Weiterentwicklung und Optimierung von E-Commerce Systemen und Produkten
  • Präsentation und technische Schulung der Systeme und Dienstleistungen
  • Erarbeitung individueller Beschaffungslösungen und Konzepte
  • Projektleitung für einen definierten Kundenkreis“

Der Aufbau dieser „Special Sales Forces“ macht in vielerlei Hinsicht Sinn. Nicht nur, dass somit Verantwortlichkeiten klar definiert werden können, es verkürzt zusätzlich auch die „Time-to-Market“, da nun das Thema „E-Commerce“ einen direkten Zugang zu Kunden bekommt. Auch bei Würth sucht man derzeit mindestens zwei „E-Business Spezialisten im Vertrieb“. Da leider das Stellenportal das gleiche, bewerberunfreundliche System zugrunde liegen hat, auch hier die Anzeige auszugsweise:

„In dieser Funktion sind Sie für die E-Business Umsatz- und Kundenentwicklung in Ihrer Vertriebsregion verantwortlich. Sie sind hauptverantwortlicher Projektmanager für E-Business Lösungen bei unseren Kunden und organisieren regelmäßig professionelle Kundenfachtage. Außerdem gehört das Training von Führungskräften und Kollegen im Außendienst Ihrer Vertriebsregion sowie eine enge Kooperation mit weiteren Spezialisten auf nationaler sowie internationaler Ebene zu Ihrer Tätigkeit.“

Somit geht man bei Würth noch einen Schritt weiter, indem der E-Business Spezialist gleichzeitig die Umsatzverantwortung einer Vertriebsregion trägt. Auch das sicher ein weiterer, sinnvoller Schritt in Richtung besserer Integration und Verantwortlichkeit, obwohl er andererseits auch einige Fragen aufwirft, auf die an dieser Stelle nicht eingegangen werden soll. Im Übrigen eignen sich hier vor allem bereits vorhandene Mitarbeiter mit gewisser Digital- und E-Commerce-Affinität. Sie haben das große Glück, die Kollegen und Gepflogenheiten in ihrem Geschäftsmodell bereits gut zu kennen. Hier gilt dann die Devise: „Hire for attitude, train for skills.“ Also frei übersetzt: Wer will, aber (noch) nicht kann, dem wird geholfen. Viel trojanischer kann ein Pferdchen kaum sein.

Neben den Möglichkeiten, Spezialisten im Feld einzusetzen, benötigt E-Commerce natürlich vor allem bei der Integration von Bestandskunden eine ordentliche Supportstruktur im Hintergrund. Praktischerweise muss auch hier niemand das Rad neu erfinden. Wie in vielen Supportfällen kann eine in E-Commerce-Fragen einigermaßen gut geschulte 1st Level Supporthotline in der Regel 9 von 10 Problemen (Problemchen) selbst beseitigen. Dahinter steht der 2nd Level Support, idealerweise bestehend aus den Spezialistenteams im E-Commerce oder anderen Abteilungen, z.B. dem Produktmanagement bei Fragen zu Produkten und Anwendungsfällen.

Verkaufen, verkaufen, verkaufen

Was sich in der Akquise von Bestandskunden für den Online-Shop als wahre Wunderwaffe entpuppen kann: Personalisiertes Digitalmarketing. Nicht etwa auf den Kunden personalisiert, wobei das auch zu wünschen wäre, sondern auf den jeweiligen Außendienstmitarbeiter. Ein bekanntes Gesicht in Newsletter, personalisiertem Print oder sonstigen Werbematerialen freut nicht nur den Verkäufer selbst, auch die Kunden konvertieren in der Regel besser. Wenn Karl-Heinz schon seit 25 Jahren zu Fritz in die Werkstatt kommt, dann macht es auch Sinn, wenn sein kantiges Gesicht in der E-Mail auftaucht, die zur Online-Shop Registrierung einlädt: „Na, wenn Karl-Heinz das sagt, dann mach ich das mal.“

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Es ist allerdings ein schmaler Grat, der hier betreten wird. Langfristig macht es natürlich eher Sinn, das Unternehmen als Marke und Kontaktpunkt auf Position 1 in den Vordergrund zu stellen und Karl-Heinz vielleicht auf Position 1a zu setzen. Genauso wie es Sinn macht, auf allen sonst vorhandenen Marketingmaterialien die URL prominent zu platzieren und auf den Online-Shop zu verweisen.

Weit weg von Raketenwissenschaft

Zugegeben, der eine oder andere Leser mag bei diesem Text irgendwann angefangen haben, nur noch nervös quer zu lesen und nach unten zu scrollen. Diesen Lesern sei gesagt: Glück gehabt, anscheinend läuft es bei euch schon. Dann gerne in den Kommentaren weitere Erfahrungen hinterlassen. Für alle anderen gilt: Mit konsequenter Planung und Umsetzung von Schulungen, Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Zielen und Monitoring erreicht man auf jeden Fall einen höheren Grad an „E-Commerceness“ im Unternehmen. Für die, die alles schon wieder vergessen haben, hier die Hauptpunkte zum Mitnehmen:

  • Bestandskunden vs. Neukunden: Der Außendienst ist ein super Vehikel, wenn es darum geht Bestandskunden in den Online Shop zu bekommen.
  • Wissen ist Macht: Erst die Zweifel ausräumen, dann schulen, wie man E-Commerce erfolgreich beim Kunden platziert.
  • Alle Register ziehen: Spezialisten im Außendienst aufbauen, weitere Marketingkanäle, möglichst personalisiert, einsetzen.
  • Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser: Ziele planen, runterbrechen, messen, nachhalten.
  • Eat. Sleep. Integrate E-Commerce. Repeat: Was als Projekt starten kann, sollte unbedingt eine neue Unternehmensfunktion innerhalb des E-Commerce werden.

Wichtig ist außerdem: E-Commerce über die bestehende Vertriebsmannschaft näher an seine Bestandskunden heran zu bekommen ist a) in den ersten Schritten eindeutig nur Elektrifizierung, b)am Ende des Tages ein Mittel zum Zweck und c) nur eine unter einer Fantastillion von Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen müssen, um auf der digitalen Welle ganz oben zu surfen. Eine derartige Aktion kann als Projekt beginnen, sollte aber schnellstmöglich mit festen Ressourcen im Tagesgeschäft eingeplant sein.