Stuttgart, 06. Juni 2017. In meiner beruflichen Praxis in der Würth-Gruppe, sowie in einer Vielzahl an Projekten danach, stoße ich immer wieder auf die Gretchenfrage: Wie lässt sich in einem Direktvertriebsmodell mit festangestellten Verkäufern das Thema E-Commerce gewinn- und wachstumsbringend etablieren? Es ist wohl die strategische Frage, mit der sich heute alle diese Unternehmen beschäftigen. Ein Patentrezept für eine erfolgreiche Verknüpfung gibt es nicht, aber einige, vielversprechende Lösungsansätze. Ohne langen Atem und die Bereitschaft, grundlegende Vorgehensweisen im Unternehmen zu verändern, wird es jedoch keine erfolgreiche „Multi-„, „Cross-“ oder „Omni-“ Channel-Strategie geben.

< 10% Wachstum = krank

In etablierten Direktvertriebsorganisationen steht, historisch gewachsen, der Außendienstmitarbeiter im Mittelpunkt des Vertriebsgeschehens. Für viele Unternehmen, wie z.B. Würth, Berner oder Förch, war dies jahrzehntelang eine passable Wachstumsstrategie. Über die Multiplikation von Außendienstmitarbeitern und die Teilung von Verkaufsgebieten konnte in den vergangenen Dekaden so gutes Wachstum erzielt werden, dass z.B. Prof. Reinhold Würth in dem Buch „Wachsen wie Würth“ selbstbewusst die Aussage „Was weniger wie 10% wächst, ist krank“ tätigte. Der dazugehörige Textausschnitt aus dem Buch „Wachsen Wie Würth: Das Geheimnis des Welterfolgs von Bernd Venohr (erschienen im Campus-Verlag, Frankfurt, erhältlich bei Amazon):

„Umsatzwachstum ist kein Selbstzweck, sondern dient dem Ziel, die dynamische Anfangsphase im Lebenszyklus des Unternehmens auszudehnen, sodass „…Würth möglichst lange im Zustand des Werdens bleibt, also in der Jugendlichkeit, der Frische, im Optimismus, im Wachstum; solange ein Unternehmen gesund wächst, ist es im Zustand der Jugendlichkeit und weit davon entfernt, in den Zustand des Seins hinüberzudümpeln, wo es nur darum geht, zu verwalten, zu administrieren … Oder ganz zu schweigen vom Zustand des Vergehens.“

Prof. Reinhold Würth sagt somit also das, was Jeff Bezos mit „It’s still day one“ meint. Tag 2 darf, Tag 2 wird nie kommen. Wer dabei von wem inspiriert wurde, ist leider nicht überliefert. Gehen wir aber mal davon aus, dass es sich in beiden Fällen um originären Inhalt zweier unternehmerischer Geister handelt.

Der Außendienst als Wachstumsfallschirm

Doch was ist nun, wenn man merkt, dass man eben nicht mehr so wächst, wie es der eigene Anspruch eigentlich verlangt? Ich habe in den letzen Jahren in keinem gesättigten Markt eine Außendienstorganisation gesehen, die overall mit über 10% gewachsen ist und keine Sondereffekte, wie z.B. eine Restrukturierung oder vorhergegangene Krise aufweist.. Zahlen aus dem geleakten Brief Reinhold Würths von Ende 2015 bestätigen, dass dies auch in der Würth-Gruppe eher selten der Fall sein dürfte. Im November 2015 war der Würth-Außendienst mit 7,5% Wachstum weit von der 10%-Hürde entfernt.

Als Vertriebsleiter ist man in diesen Situationen dazu geneigt, mit kurzfristigen Incentivierungsmaßnahmen oder einfach höherem Druck die KPIs kurzfristig wieder glatt zu ziehen. Das langfristige, strukturelle Problem wird dadurch für Unternehmen jedoch nicht gelöst. Die nachhaltige Befriedigung der Rufe nach „Multichannel“ erfolgt nicht durch neue Zielvorgaben an den Außendienst. Der Weg dorthin ist schwieriger, langwieriger und steiniger, als alle mir sonst bekannten „Chance-Prozesse“ in Unternehmen.

Kleine Könige und Gatekeeper

Reden wir doch mal Tacheles: Die Position des Außendienstes im vielen Unternehmen ist heute sehr stark. Fast ist man geneigt, von der „Außendienst-Lobby“ zu sprechen, die in vielen etablierten Unternehmen vorherrscht. Durch den vertrieblichen Erfolg vergangener Jahrzehnte hat man die Position als Vertriebskanal Nr. 1 im Unternehmen sicher. Alles, was aus der Zentrale kommt, ist prinzipiell erst mal doof und wird in vielen Organisationen bei Missfallen einfach nicht umgesetzt. Konsequenzen? Gibt es selten. Sonst fließt ja ab morgen auch kein Umsatz mehr. Und überhaupt fragen sich die Verkäufer: was sollen wir denn noch alles machen?

Man könnte in Einzelfällen sogar so weit gehen, zu sagen: Der Außendienst hält das Unternehmen als Geisel. Oder die Kunden, je nach Betrachtungswinkel. Allein welche Stürme der Entrüstung und Ablehnung die Einführung eines CRMs, die regelmäßige Pflege von Kundenstammdaten, das Anlegen von Besuchsberichten, usw. angeht, wird oft als zentrale Gängelung und Bevormundung verstanden. E-Commerce bei Bestandskunden einführen? Fast schon Hochverrat und Misstrauensvotum! In vielen Fällen mussten Unternehmen, gerade bei der Einführung zentraler Datenbanken und Vertriebstools, daher feststellen, dass viele Kunden heute de facto nicht dem Unternehmen, sondern dem jeweils zuständigen Außendienstmitarbeiter gehören. Spätestens, wenn dieser zum Wettbewerb wechselt, wird das spürbar.

Ich habe in meiner jungen Karriere kaum veränderungsresistentere Mitarbeiter kennengelernt, wie die im Außendienst. Selbst bei gut ausgedachten, sauber kommunizierten und hervorragend durchgeführten „Erwachsenenbildungskampagnen“ zum Thema E-Commerce in Außendienstmannschaften war ich immer wieder erstaunt, wie viel Energie man intern aufwenden muss, um das Thema mit Schrittgeschwindigkeit weiterentwickeln zu können. Als „Dank“ wurde da dann schon mal der Adressaufkleber des Außendienstmitarbeiters über die URL des Shops auf dem Katalog-Titelblatt geklebt. Kannst du dir nicht ausdenken sowas. Man muss E-Commerce erst einmal nach innen verkaufen, die „internen Stakeholder“ überzeugen, bevor man damit „offiziell“ auf den ersten Kunden zugehen „darf“.

Provisionssysteme als E-Commerce Katalysator

Neben den weichen, oft schon in der Unternehmenskultur verankerten Faktoren wie dem „Selbstverständnis des Vertriebs“, gibt es auch harte Faktoren, die Unternehmen vom E-Commerce-Wachstumsglück trennen. Provisionssysteme aus den 90ern, die jeden nicht selbst geschriebenen Auftrag nicht belohnen sind dabei ebenso hinderlich wie Systeme, die dem Außendienst selbst Umsatz provisionieren, die von digital gewonnenen Neukunden kommen, die der Außendienst noch nie zu Gesicht bekommen hat. Letzteres könnte man getrost eher als „Schutzgeld“ an den Außendienst bezeichnen, damit dieser nicht rebelliert. Viele Unternehmen, die so agieren, vergessen jedoch, nach einer besseren, dauerhaften Lösung für dieses Problem zu suchen.

Langfristig Kanalkonflikte vermeiden wird nur möglich sein, wenn Unternehmen ihre Provisionssysteme radikal verändern. Keine Provision für „Online-Aufträge“ für den Außendienst bedeutet, in direkten Wettbewerb zu ihm zu gehen. Den Außendienst 1:1 zu provisionieren macht die eigentlich günstigere, elektronische Vertriebsform unwirtschaftlich.

Bitterböse Preistransparenz

Das größte Problem der alten, analogen Welt mit der neuen, digitalen Welt ist zweifelsohne die Preistransparenz. Sorgenvoll wird in vielen Direktvertriebsorganisationen die Stirn gerunzelt, wenn man nur dran denkt, dem Kunden zukünftig im Online-Shop alle Preise zu zeigen. Die dürfte ähnliche Beklemmungen auslösen wie die Vorstellung, morgens beim ersten Kundenbesuch zu merken, dass man vor Verlassen des Hauses keine Hose angezogen hat. Kein Wunder, fußen doch weite Teile der Direktvertriebsmodelle darauf, durch Preiskalkulation nach der eigentlichen Erfassung eines Auftrages schöne Roherträge erzielen zu können. Zum Nachteil des Kunden.

Die Preishoheit des Vertriebs bzw. Außendienstes ist in vielen Unternehmen so stark verankert, dass eine Veränderung in diesem Bereich für die Beteiligten nach wie vor absolut unvorstellbar ist. Doch als klassischer Vertrieb zu versuchen, sich z.B. durch die Vermeidung oder Unterlassung von Preishinterlegungen im Online-Shop um das Thema der Preistransparenz drücken zu können, ist naiv.  Für enorm viele Produkte aller möglicher Hersteller und Marken bestehen schon lange transparente Preise. Selbst bei Marken, die einen sehr restriktiven Vertrieb besitzen. Und Kunden werden früher oder später darauf kommen.

Das Problem ist nicht das blöde Internet mit seiner doofen Preistransparenz. Das Problem sind die bestehenden, höchst intransparenten Pricing-Modelle aus vergangenen Tagen. Hier Anpassungen vorzunehmen scheint derzeit nur etwas für mutige (agierende) oder verzweifelte (reagierende) Unternehmen zu sein:

Der Außendienst ist tot. Lang lebe der Außendienst!

Stirbt also der Außendienst? Das ist Quatsch. Doch seine Rolle verändert sich. Was Forrester schon 2015 in der Studie „Death of a (B2B) Salesman“ für die USA beschrieb, ist in Deutschland ebenfalls zu beobachten. Der „Auftragsabholer“, der kaum Wertschöpfung für Unternehmen und Kunden bietet, stirbt aus. Der „Berater“, der es jedoch schafft, sich tief in die Wertschöpfung beim Kunden zu integrieren, sodass dieser ihn fast schon als eigenen Mitarbeiter ansieht, wird jedoch immer stärker gefragt sein.

Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Triviale Vorgänge, wie die Abwicklung einer Transaktion, die Bereitstellung von Produktinformationen oder das Finden des richtigen Produkts sind leicht zu digitalisieren. Individuelle Kundenanforderungen, Anwendungen oder Spezialfälle zu verstehen wird ebenfalls irgendwann dran sein. Aber eben noch nicht jetzt und wohl auch nur eingeschränkt in 2020.

Wenn „Multichannel“, dann bitte vom Kunden gedacht

Für mich hat „Multichannel“ im B2B eine andere Bedeutung als im B2C und muss daher auch anders bewertet werden. Verkäufer, die beim Kunden wirklich Teile seiner Wertschöpfung positiv beeinflussen können haben einen anderen Stellenwert als die Beratung im Modegeschäft. Stationäre Niederlassungen, die für Kunden täglich benötigte Verbrauchsmaterialien bereitstellen, haben eine wichtigere Rolle als das Schuhgeschäft in der Einkaufszeile.

Auch im B2B sollten sich Unternehmen jedoch aus der „Geiselhaft“ eines dominierenden Vertriebskanals lösen und den Kunden seine Customer Journey wählen lassen. Vom außendienstfokussierten Ansatz:

Zum „Wo-immer-der-Kunde-hin-will-Ansatz“:

Am besten funktioniert das, wenn zukünftig alle Vertriebskanäle als gleichberechtigte Kundenkontaktpunkte angesehen werden. Jeder natürlich mit anderen Schwerpunkten und Stärken. Eine Vorführung von Produkten z.B. kann ein Online-Shop nur bedingt leisten, der Außendienstmitarbeiter auf der Baustelle allerdings schon. Dafür hat dieser bestimmt keine Lust, am Samstagmorgen eine Reklamation entgegen zu nehmen usw.
Fazit: Kein Platz für faule Kompromisse
In direktvertriebsorientierten Vertriebsorganisationen gibt es eine überwältigende Anzahl an Themen, die angegangen werden müssen, wenn E-Commerce den großen Wachstumsbeitrag leisten soll, den es im Stande ist zu leisten. Unternehmen wie Würth, die diese Themen auf breiter Front aktiv angehen, wachsen online immerhin mit 20%. Was dabei unweigerlich zu lösen ist:
  • Das Provisionssystem im Vertrieb muss so angepasst werden, dass es keinen Wettbewerb zwischen den Kanälen gibt.
  • Die Multi-Channel-Strategie muss von Kunden her gedacht werden: Online-Neukunden wollen wohl in den wenigsten Fällen am nächsten Tag ungefragt mit dem Außendienst telefonieren.
  • Das Pricing-Modell muss auf die neuen Gegebenheiten angepasst werden. Preistransparenz ist kundenzentriert. Die Preishoheit hauptsächlich beim Außendienst zu verorten wird nicht nachhaltig funktionieren.