Stuttgart, 10. August 2017. Nicht nur die Akquisition von Contorion durch Hoffmann hat zuletzt die Frage aufgeworfen, wie etablierte Unternehmen an digitale Mitarbeiter und digitale Talente kommen. Viele etablierte Unternehmen im B2B, ob Marken, Händler oder Hersteller, beschäftigen sich aktuell mehr oder weniger damit, wie man die richtigen Mitarbeiter für die Annahme der digitalen Herausforderungen bekommt. Die Akquisition digitaler Talente ist, nach meiner Ansicht, für viele etablierte Unternehmen eine der schwersten Aufgaben der letzten 25 Jahre. Wie schaffen wir es, zusätzliche, eigene Digitalkompetenz ins Unternehmen zu holen? Und zwar lieber morgen als übermorgen.

Der Markt für digitale Talente ist entsprechend klein. Zudem konzentriert er sich zunehmend auf wenige europäische Städte: Berlin, Paris, London. „Köln ist eine schöne Stadt, nur gute Leute hier her zu bekommen ist verdammt schwierig,“ hat JJ van Osten, seines Zeichens Chef von Rewe Digital, 2014 in einem Gespräch angemerkt. Gleiches gilt für Stuttgart, Hannover, Düsseldorf und mit etwas besseren Aussichten auch Metropolen wie Hamburg oder München. Für die Marketing-, Vertriebs- oder Unternehmensentwicklungsabteilungen etablierter Unternehmen Mitarbeiter zu bekommen, deren Digitalaffinität über den eigenen Snapchat-Account und das neuste IPhone-Modell hinausgehen, ist in vielerlei Hinsicht ein hartes Unterfangen. Schon die Grundfragen stellen viele Unternehmen vor besondere Herausforderungen:

  • Wen brauche ich überhaupt?
  • Welche Methodenkompetenzen müssen diese Leute haben?
  • Was ist ein guter Track Record / eine gute Vita?
  • Wie evaluiere ich „Digital“ als Kompetenz eines potenziellen Kandidaten?

Sind Personalabteilungen Bremsfallschirme?

Ein Unternehmensbereich, der Antworten auf diese Fragen geben können sollte, ist die eigene Personalabteilung. Der Output hinsichtlich der oben gestellten Fragen fällt jedoch in der Praxis leider häufig sehr dürftig aus. Einerseits hat das damit zu tun, dass Personalabteilungen in manchen Unternehmen mehr Abwicklungs- denn Entwicklungsabteilung sind, andererseits haben viele noch nicht erkannt, dass sich in den meisten „Talentbereichen“ der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren hart gewandelt hat. War es seither vielleicht noch möglich aus einer Anbietermarkt-Perspektive zu argumentieren („Ich habe einen Arbeitsplatz zu vergeben“), ist es im Kampf um digitale Talente eher so, dass die Nachfragemärkte dominieren („Ich biete meine Arbeitskraft an“). Dabei unterschätzen viele Anbieter von Arbeitskraft heute noch ihren Marktwert. Spannend wird es, wenn sich das in den nächsten Jahren dank zunehmender Transparenz ändern wird.

Die wenigsten Personalabteilungen haben verstanden, dass Mitarbeiter in einer digitalen Welt zu Kunden werden, denen man idealerweise jeden Wunsch von den Lippen abliest. Eine Anfrage zu einer offenen Bewerbung nicht sofort beantworten können? Raus! Nicht mit Karriereseiten auf Facebook, XING, LinkedIn & Co. vertreten sein? Raus! Drei Standard-Prozesse für die Personalbeschaffung zu haben (Stepstone, Website, Headhunter)? Raus! Dazu kommt, dass Personalabteilungen oft die Kompetenzen abgehen, die obskuren Anforderungen der ebenfalls überforderten oder schlecht informierten Fachabteilungen zu katalysieren. Oder wie erklären sich Stellenanzeigen wie folgende, die es zu Hauf gibt und die eher die Überschrift „Eierlegende Online-Wollmilchsau, die exzellent Texten kann und SEO + Social Media“ tragen sollte:

Stellenanzeigen aus der Hölle (Quelle: Screenshot stepstone.de)
Stellenanzeigen aus der Hölle (Quelle: Screenshot stepstone.de)

Ein weiteres, schönes Beispiel sind Karriereportale (und dahinterstehende Online-Bewerbungsprozesse), die weder im User Interface (nicht mobil first, nicht persönlich, nicht transparent, noch in irgendeiner anderen Form einladend) noch in den Prozessen bzw. der User Experience den einfachsten Anforderungen von Interessenten nachkommen. Sich dort zu bewerben kommt dem Ziehen einer Nummer auf dem Berliner Bürgeramt sehr nahe und ist gleichzeitig das Einzige, was die coolen Digitalmädels und -Jungs an ihre derzeitige Wahlheimat erinnert. Auch hier gilt: Sicher generiert man so potenzielle Kandidaten für eine Stelle, die gut vernetzten, Top 20-30% des Marktes erreicht man so jedoch schlecht. Hier wurde (mal wieder) nicht an die Zielgruppe gedacht, sondern den eigenen, internen Prozess, der auf Kosten der Kunden = Bewerber optimiert wurde. Unternehmen sollten hier grundsätzlich die Grundregel befolgen: Wenn Sie vor Ihr Gebäude treten und das Logo auf ihrem Klingelschild nicht das von Amazon, Facebook, Google oder Apple ist, dann müssen Sie sich deutlich mehr strecken, um digitale Talente zu überzeugen, die Ihr Digitalgeschäft nach vorne bringen sollen.

Klassische Headhunter: Kannst du dir nicht ausdenken

Vorab: es gibt mittlerweile sehr gute, neue „Headhunting“-Firmen, die einen anderen Ansatz als die klassischen Kopfjäger verfolgen. Interessanterweise handelt es sich dabei meist selbst um Start-ups, die daraus entstanden sind, dass Menschen bemerkt haben, wie schlecht doch klassische Headhunter auf das Thema Digitalisierung eingestellt sind. Sie agieren viel stärker aus ihrem Netzwerk heraus und haben oft besseren Zugang zu Digitalarbeitern. Unternehmen, die über klassische Headhunter Digitalfachkräfte und Digitalführungskräfte suchen, sind eher schlecht beraten. Die meisten Headhunter sind ebenso überfordert, Profile von Digitaltalenten zu evaluieren. Wer in den 2000er Jahren bei der Deutschen Telekom oder AOL war, der ist heute nicht automatisch ein digitaler Champion. Um ihr Geschäftsmodell trotzdem am Leben zu halten, bekommen Menschen aus meinem Netzwerk dann auf XING und LinkedIn Nachrichten wie diese:

„Hallo Herr Paul, über die Tatsache, dass Sie tägIich Nachrichten mit teils unpassenden Anfragen bekommen, bin ich mir bewusst. Mein Ziel ist es, es besser als meine Kollegen zu machen und Xing als eigentlich gedachtes Netzwerk zu nutzen. Ihr Kontakt mit E-Commerce macht Sie für mich interessant. Nach dem Motto gute Leute kennen gute Leute, wollte ich nachfragen, ob Sie aus ihrem Freundes- oder Bekanntenkreis jemanden kennen, der an einer neuen Position interessiert ist? Denn für meinen Kunden in Stuttgart bin ich auf der Suche nach einem E-Commerce-Spezialisten (Festanstellung). Über eine Rückmeldung – ob negativ oder positiv – würde ich mich freuen.“

Das kannst du dir nicht ausdenken. Das ergibt sicher eine Nominierung für den Great Headhunter Award. Wenn das Quality Headhunting sein soll, brauchen sich einige nicht wundern, schon sehr bald von Robotern ersetzt zu werden. Immerhin hat es der Headhunter in diesem Fall noch geschafft, beim Copy+Paste meinen Namen auszutauschen. Das gelingt bei Weitem nicht jedem. Außerdem: Was sind das eigentlich für Unternehmen, die von Bewerbern verlangen, über Headhunter erst mal einen Lebenslauf einzureichen, am besten noch ein kurzes Motivationsschreiben, ohne überhaupt zu wissen, was das für ein Unternehmen ist. Super, so etwas zieht natürlich die Crème de la Crème an, nicht nur im Digitalbereich sondern in allen Unternehmensteilen.

Was ist der Plan?

Ein weiteres, häufig zu beobachtendes Phänomen ist das Fehlen einer passenden Geschichte, die erzählt wird, um potenzielle Kandidaten zu überzeugen. Stefan Janßen, einst Director Digital bei einem deutschen Weltmarktführer in der Elektrotechnik und mittlerweile Geschäftsführer einer Digitalagentur, hat das am eigenen Leib erfahren:

„Bei der Suche nach Digitalexperten hat sich ein ganz spezielles Problem ergeben, das sich mit Sicherheit in vielen Industrieunternehmen findet: Von 100 ausgeschriebenen Stellen (und es waren deutlich mehr als hundert), waren mindestens 50 offene Stellen für Ingenieure. Der Rest teilte sich auf auf allgemeine Verwaltung, Produktion, Vertrieb, Marketing und eben Digital. Demnach war das Employer Branding, wenn man es überhaupt so nennen kann, rein fokussiert auf Ingenieure, die aber nun einmal anders ticken als junge, moderne, hippe Digital Natives, die Du trotzdem brauchst. Gleichzeitig haben die starren, bürokratischen Strukturen, der Neid der anderen Abteilungen und die eingefahrenen Meinungen bzw. politischen Umstände ein innovatives Recruiting von digitalen Fachkräften, neue Wege und Möglichkeiten eher verhindert als unterstützt.“

Stefan Janßen, 21TORR GmbH

Ein deutliches Zeichen für alle digitalen Fachkräfte, die sich nach einer neuen Herausforderung umsehen, muss man schon setzen können. Als ich kürzlich meine ehemaligen Kollegen von Hahn+Kolb/betriebsausstatter24 befragt habe, warum sie sich damals für dein Einstieg in das Digitalteam eines traditionellen Stuttgarter Unternehmens entschieden haben, kam an erster Stelle der Antworten die „spannende Aufgabe“. Die meisten hatte ich damals direkt bei XING angesprochen und akquiriert.

Ist das Top-Management nicht in der Lage, sich eine zumindest oberflächliche, digitale Vision und Mission, so abgedroschen das klingen mag, auszudenken, kann man sich die Suche nach passenden Mitarbeitern direkt sparen. Etwas Großes zu erreichen und Unternehmen ins digitale Zeitalter zu führen sind durchaus Angebote, mit denen man gute Mitarbeiter anlocken kann. Wer digitale Talente haben will, sollte sich in der Maslow’schen Bedürfnispyramide im oberen Bereich orientieren. Wenn Mitarbeiter gesucht werden, die z.B. Start-up Erfahrung besitzen, kann man davon ausgehen, dass diese z.B. ihr Sicherheitsbedürfnis lange gedeckt haben. In Stellenausschreibungen dann von einer langfristigen Perspektive und sicheren Zukunft oder Ähnlichem zu sprechen ist ungefähr so, als versuche man einen Löwen mit einem veganen Tofuwürstchen aus seiner Höhle zu locken.

Stay in your lane

„Wir konkurrieren mit Amazon, Facebook & Co. um digitale Fachkräfte“ ist ein schönes, medienwirksames Zitat von CEOs zum Thema Recruiting digitaler Talente. Es erinnert mich an die Bemühungen des Fünftligisten Rot-Weiß Oberhausen, Zlatan Ibrahimovic zu einem Wechsel nach Oberhausen zu bewegen. Mit Bildern von Feldern, Wald, Wiesen, Schlössern und Burgen und Gehältern, die sich am Metall-Tarifvertrag orientieren, lockt man definitiv keine top notch Data Scientists nach Hohenlohe, in die Lüneburger Heide oder Ostwestfalen-Lippe. Es sei denn, man bemüht sich ausschließlich um den Markt von Mittdreißigern, die gerade eine Familie gegründet, das Leben in der Großstadt satt und nur eingeschränktes Interesse an der Ausreizung ihrer Gehaltsmöglichkeiten haben. Dieser Markt ist aber relativ überschaubar. Der heutige Verdienst eines Senior Data Scientists (o.ä.) bei Unternehmen wie den GAFAs entspricht wohl ungefähr dem Grundgehalt eines gut bezahlten Geschäftsführers im Mittelstand oder Vice Presidents eines Konzerns.

Diese Mitarbeiter, egal ob Online Marketer, Digital Business Menschen oder gar Entwickler und Systemarchitekten in Kernarbeitszeitmodelle, Dienstwagenregelungen und die bestehende Lotus Notes Softwareinfrastruktur zu bekommen ist ein Projekt, mit dem man die für die Umsetzung verantwortlichen Menschen brechen kann. Sonderregelungen zu schaffen geht auf Dauer schief. Anhand dieser Tatsachen ist es noch unglaublicher wenn man stellenweise sieht, wie wenig sich das Top Management mit dieser Megaherausforderung beschäftigt.

Ein weiter Weg

Als ob die (Elektrifizierung und) Digitalisierung des Kerngeschäfts nicht schon genug mentale und physische Belastung für Unternehmen wäre, ist die Gewinnung digitaler Talente allein schon eine Herausforderung, die für viele Unternehmen zu groß ist, um sie zu meistern. Das viele Verantwortliche das heute noch nicht erkannt haben, hat sich meiner Meinung nach durch manchen, wenig verständnisvollen Kommentar zur Akquisition von Contorion durch Hoffmann bestätigt. Ich bin nach wie vor davon überzeugt: Sich für 120 Millionen Euro den Zugang zu digitaler Kompetenz, Datenkompetenz und Entwicklungskompetenz zu sichern wird sich mittelfristig als großes Schnäppchen herausstellen. Vorausgesetzt man versucht nicht krampfhaft, 10% EBIT aus dem Geschäftsmodell zu bekommen, „weil online Vertrieb ja so günstig ist“.

Das eigentlich Schlimme ist, dass dieser Artikel auch nur an der Oberfläche kratzt. Ich gehe hier nur auf die Top Herausforderungen der Beschaffung digitaler Talente ein. Die Weiterentwicklung der bestehenden Mannschaft und die Bindung digitaler Talente bleibt hier vorerst unberücksichtigt. Dies ausführlich zu analysieren würde wohl ein Buch füllen. Für verantwortliche CEOs, CDOs, Personalleitern und Co. ist jedoch wichtig zu verstehen, dass der Aufbau eigener Digitalteams außerhalb von Acqui-Hiring möglich ist, die Herausforderungen in Vision, Mission, Personalauswahl, Außendarstellung, Rahmenbedingungen etc. aber umfassend angegangen und überarbeitet werden müssen. Mit anderen Worten: Man sollte nicht mit einem Messer bewaffnet bei einer Schießerei auftauchen.