San Francisco, 08. Februar 2017. In vergangenen Beiträgen habe ich mich sehr skeptisch über den Nutzen von „Startup Safaris“ deutscher Unternehmer im Silicon Valley geäußert. Seit der digitalen Disruptionsoffensive Klöckners glaube ich, dass es unter digitalisierungsgepeinigten, deutschen Managern und Unternehmern „en vogue“ ist, in der Bay Area mal eine Woche hart am Wind der Turbodigitalen zu segeln.

Diese Meinung habe ich nicht grundsätzlich geändert. In der Regel passiert nach diesen Business Pleasure Trips einfach nichts zählbares in den Unternehmen, die für viel Geld ihre Executives hier her entsenden. Vergebene Liebesmühe. In den vergangenen zwei Wochen hatte ich die Möglichkeit, mir im Rahmen meines Studiums an der ESCP ein Bild vor Ort zu machen und mit Mitarbeitern, Unternehmern und Akademikern aus dem Valley zu sprechen. Ich vergleiche in diesem Beitrag meine Erfahrungen vor Ort mit den Denk- und Handlungsweisen in deutschen B2B Digitalvorhaben.

Plattformen sind die Top Disruptionstreiber

Airbnb ist allein aufgrund er schieren Größe von über 3.000 global verteilten Mitarbeitern schon nicht mehr als Startup zu sehen. Das neue Headquarter an der Brannan Street, im Herzen San Franciscos, unterstreicht das eindrucksvoll.

Die Airbnb Zentrale in San Francisco war früher mal ein Lagerhaus. (Quelle: privat)
Die Airbnb Zentrale in San Francisco war früher mal ein Lagerhaus. (Quelle: privat)

Noch 2011 berichteten die Medien noch darüber, wie eine „Internetfirma“ die Hotelbranche angreift. Heute bezweifelt keiner mehr, dass Airbnb die Branche einmal auf links gedreht hat. Selbst die sonst sehr bescheidenen Mitarbeiter von Airbnb nicht.

„The Travel Market is the second biggest market in the world after oil and gas. This is exactly what we’re going after. The whole travel market.“ – Airbnb Mitarbeiter, Februar 2017

Längst geht es auch nicht mehr darum, günstigere Übernachtungsmöglichkeiten als Hotels zu bieten. Das tut dem Erfolg jedoch keinen Abbruch. Während sich außerhalb des Silicon Valleys also die Manager noch damit beschäftigen, ob und wann Airbnb eigene Hotels baut, hat man in der Brennan Street ganz andere Pläne.

„A couple of years ago, we had the decision to go after real estate or after the travel market as a whole. We went for the travel market.“ – Airbnb Mitarbeiter, Februar 2017

Airbnb möchte also die Plattform für den globalen Reisemarkt werden. Dieses Ambitionslevel sucht in der Reisebranche seinesgleichen. Ähnlich wie Amazon, deren Ambition es ist, jedes Produkt für jeden auf der Welt zugänglich zu machen, spielen Unternehmen, die sich als Plattform verstehen, hier in einer ganz anderen Liga als diejenigen, die sich noch heute stumpf innerhalb der Scheuklappen bewegen.

Dass dabei Unternehmen wie Airbnb heute nicht mehr in „Abteilungen“ oder „Geschäftsbereiche“ aufgeteilt sind, bekommt man tatsächlich am ehesten mit, wenn man einmal die Chance hatte, hier vor Ort zu sein. Airbnb organisiert z.B. seine Mitarbeiter anhand von 12 strategischen „Outputs“, z.B. „Data“, „Customer“ oder „Host“. Die Hierarchien sind extrem flach, die Wochenarbeitszeit liegt bei 40h in der Norm und 60h in stressigeren Zeiten. Das führt dann dazu, dass Mitarbeiter von Airbnb im Gespräch Dinge sagen wie: „I like the team, the atmosphere and the problem I’m working on“.

Was echte Startups den Corporate Spinoffs voraus haben

Mashgin ist ein 2012 gegründetes Startup, das sich auf die Lösung von Problemen durch Computer Vision spezialisiert hat. Statt seine Prototypes und Produkte jedoch mit tausende Euro teuren spezial Industriekameras auszustatten, setzt Mashgin auf generische, 25 USD teure Otto-Normalkameras. Der ganz spezielle Fall, an dem Mashgin aktuell arbeitet, ist die Vereinfachung des Bezahlvorgangs in der Systemgastronomie. Konkret sieht das wie folgt aus:

Doch es kommt garnicht so sehr darauf an, was Mashgin tatsächlich macht. Es ist spannend zu beobachten, wie Mashgin dabei vorgeht. In im Gespräch mit dem von Abhinai Srivastava (ehem. Facebook) und Mukul Dhankhar (ehem. Bell Labs) gegründeten Startup, bekommt man eine gute Vorstellung davon,  was Silicon Valley Startups von anderen unterscheidet. Bei Masghin etwa gibt es Mitarbeiter, die freiwillig ohne Gehalt für das Startup arbeiten, weil es ihnen wichtig ist, an einer „Mission“ zu arbeiten. Dabei handelt es sich um Menschen mit Lebensläufen, in denen Stichworte wie „Stanford University“ oder „Berkshire Hathaway“ vorkommen.

Once upon a time we used to use humans for all kinds of manual labor. But then the industrial revolution happened, we invented machines that could do the manual labor. And look at to where this has propelled our society. – Abhinai Srivastava, Co-Founder Mashgin

Purer Business Altruismus? Die Mission von Mashgin ist keine geringere als alle stupide, manuelle Arbeit abzuschaffen und durch digitale Technologien zu ersetzen. Die Gründer drücken das im Gespräch so aus: Das Beste an Startups ist nicht den Erfolg den man hat oder nicht hat. Es geht vielmehr um die Mission. Fehlschläge sind ein entscheidender Teil der Entwicklung – woraus kann man den sonst lernen?

Die Produkte werden visuell erfasst und direkt auf dem Display angezeigt. (Quelle: privat)
Die Produkte werden visuell erfasst und direkt auf dem Display angezeigt. (Quelle: privat)

Dass auf lange Sicht alle Jobs, die von digitalen Technologien erledigt werden können, auch von diesen erledigt werden, ist für die Gründer von Mashgin überhaupt keine Frage mehr. Es wird passieren. Diese Weitsicht brachte dem Startup schon einiges an Venture Capital und die Teilnahme am berühmten Y Combinator Programm ein.

So wird auch der größte Unterschied zu Corporate Spinoffs deutlich. Von der Akzeptanz für Fehler oder gar Scheitern ist in der Präzisions-geprägten, deutschen Gesellschaft, insbesondere der Wirtschaft, nunmal wenig Platz. Auch dediziertes „Aus-Fehlern-Lernen“ wird in den wenigsten gewachsenen Unternehmen offensiv praktiziert, während es im Silicon Valley so dazu gehört, wie der Sauerstoff in der Luft. Hier gibt es dann auch keinen spürbaren Unterschied zwischen der Unternehmenszentrale im Sauerland und dem Digital Hub in Berlin.

Venture Capital ist der Raktentreibstoff des Silicon Valley

Die durchschnittliche, jährliche Pipeline eines Venture Capital (VC) Investors sieht ungefähr so aus:

  • 3.000 Startups davon
  • 1.400 Persönliche Meetings von Analysten mit Gründern davon
  • 300 Meetings mit Partnern davon
  • 140 Due Dilligences und daraus
  • 15 Investments

Der Bedarf, als Startup aufzufallen, ist riesig. Halb gare Pitches fallen sofort durch. Die VCs im Silicon Valley interessieren sich dabei selten für den Status Quo, z.B. aktuelle Nutzerzahlen. Sie interessiert vielmehr, wie viele potenzielle Nutzer es global für ein Produkt oder einen Service gibt oder geben kann. Jeder VC ist bestrebt, das nächste Unicorn, also ein Startup das mit über 1 Milliarde USD bewertet wird, nach oben zu bringen. Die allermeisten Startups haben jedoch maximal das Zeug zum „Ponycorn“: Sieht aus wie ein Unicorn, ist aber doch nur ein Pony.

Die Gespräche mit Silicon Valley VCs sind meist sehr ernüchternd:

“There is a 99.9% chance that someone is already working on the same idea in the silicon valley right now.” – Carlos Diaz, General Partner bei The Refiners

Für die VCs ist das jedoch noch lange kein Dealbreaker. Eher andersherum: Gibt es keinen Wettbewerb, gibt es wahrscheinlich auch keinen Markt. Umso mehr kommt es also auf die Execution, die Umsetzung der Vision an. Dabei ist das Gründerteam ein ausschlaggebender Faktor, ob ein Startup Kapital einsammeln kann oder ob es in einem Early-Stage-Programm wie 500 Startups oder Y Combinator teilnimmt. Wer gibt schon gerne einem Hallodri hundertausende Dollar Risikokapital, bei dem er davon ausgehen muss, dass er es sowieso nicht mehr sieht?

Von Startup-Romantik keine Spur. 500 Leute in einem Raum bei 500 Startups. Wo sind die Post Its? (Quelle: privat)
Von Startup-Romantik keine Spur. 500 Leute in einem Raum bei 500 Startups. Wo sind die Post Its? (Quelle: privat)

Nun ist ein VC und seine Investitionslogik natürlich nicht 1:1 mit der eines deutschen Mittelständlers zu vergleichen, hat dieser doch nicht nur Hochrisikokapital zur Hand. Trotzdem gibt es einen markanten Punkt: Startups, die sich um VC bemühen, müssen sich ganz schön strecken, um aus der grauen Masse herauszustechen. Das Kapital erhalten sie dann von Investoren, die auf die Selektion und Entwicklung der 0,5% vielversprechendsten Ansätze spezialisiert sind. In der klassischen Investitionslogik der meisten B2B Unternehmen in Deutschland entscheiden entweder Vorstände und Aufsichtsräte, die bisher nur überschaubare Berührungspunkte mit der VC-Welt hatten, oder die Mittel werden auf Projekte verwendet, an deren Ende dann maximal ein besserer Online-Shop implementiert wurde. Ponycorns eben.

Akademische Erkenntnisse für die Praxis

Sowohl in Stanford als auch an der University of California Berkeley wird sehr großen Wert auf Entrepreneurship und Digital Innovation gelegt. Es gibt zahllose Beispiele die belegen, dass diese beiden Hochschulen die Kaderschmiede des Silicon Valley sind. Doch interessant ist nicht nur der Bildungsansatz dieser Elite-Unis, sondern auch die Ergebnisse zum Thema „Wettbewerbsfähigkeit von etablierten Unternehmen“, die man bekommt, wenn man mit den richtigen Professoren und Studenten diskutiert:

  • Daten: Die Fähigkeit von Unternehmen, aus großen Datensätzen auch tatsächliche Informationen zu erzeugen, also Daten zu akkumulieren und auszuwerten, ist ein Wettbewerbsvorteil. Viele Unternehmen sind heute nicht in der Lage, diese Daten zu sammeln und auszuwerten – oder sie tun es schlicht und ergreifend nicht, da die nötige Kompetenz fehlt.
  • Organisation: Tiefe, hierarchische Organisationsformen verhindern und verlangsamen in Unternehmen die Weiterentwicklung und sind ein ganz deutlicher Nachteil gegenüber Unternehmen mit schlanken Hierarchien, wie z.B. Airbnb. Boston, einst mit MIT & Co. der Tech-Hub in den USA, schon lange bevor Silicon Valley, scheiterte einst an eben diesen Hierarchien. Die Zukunft der Arbeit wird in flachen Hierarchien stattfinden.
  • Digitale Innovation: Etablierte Unternehmen benötigen Innovation nicht so sehr, wie immer proklamiert wird. 99% der „Innovationen“ sind im Grunde genommen sowieso Kopien. Viel wichtiger ist die Umsetzung dessen, was verfügbar ist. Meist scheitern Unternehmen daran, dass neue Prozesse, Tools oder Vorgehensweisen nur halbherzig umgesetzt werden. Dabei wäre dies für die Verbesserung der Effizienz, einer der Kernbausteine der Weiterentwicklung etablierter Unternehmen, der allerwichtigste Schritt und Hebel u.a. auch für den kulturellen Wandel.
Digitale Innovation? Der Amazon Pickup Point direkt auf dem Campus der UC Berkeley (Quelle: privat)
Digitale Innovation? Der Amazon Pickup Point direkt auf dem Campus der UC Berkeley (Quelle: privat)

Fazit: Was tun nach der Rückkehr aus dem Valley?

Eine ein- oder gar zweiwöchige Valley Tour soll schon so manchen deutschen Manager oder Unternehmer in eine tiefe Sinnkrise gestürzt haben. Es soll sogar schon welche gegeben haben, die nach der Rückkehr ihre gut bezahlten Jobs gekündigt haben, um selbst noch einmal durchzustarten. Auch das kann ein Trip hierher durchaus bewirken. Eines sollte man gegen Ende der Woche auf jeden Fall gemerkt haben: Das Silicon Valley ist das Herzstück der digitalen Innovation in der westlichen Hemisphäre. Diese digitale Innovation ist gleichzeitig der Ausgangspunkt für die nächste Welle an massiven Veränderungen und exponentiellen Verbesserungen in der globalen Wirtschaft.

Doch es gibt auch etwas Handfestes, das Unternehmen aus Kalifornien wirklich mitnehmen können, um sich nicht der Kritik auszuliefern, der ganze Zauber vor Ort habe zurück in Deutschland sowieso nichts bewirkt:

  • Execution statt Startup spielen: Digital Hubs in Berlin zu gründen löst das Problem nicht, es verlagert es nur und macht es teurer. Unternehmen erschließen dann riesiges Potenzial, wenn Sie Wege finden, wie das, was an digitalen Innovationen, Tools, etc. vorhanden ist, konsequent umgesetzt werden kann. „Was da ist“ ist dabei leider nicht einheitlich für alle Branchen zu definieren, ein Blick auf Twilio und Zapier lohnt jedoch auf jeden Fall.
  • Technologie als Kernfähigkeit: Nein, damit ist nicht gemeint, dass Sie nun doch ihre eigenen Server im Keller der Logistik als zukunftsweisende IT-Strategie deklarieren sollen. Viel mehr geht es darum, Mitarbeiter nicht nur in fancy Startup-like Workshops bunte Post-Its an die Wand kleben zu lassen, sondern intensiv „Coding“ in Ihr Kernkompetenz-Set aufnehmen sollten. D.h. im Umkehrschluss nicht, dass alle Mitarbeiter perfekt Programmieren können müssen – wenn Sie jedoch wollen, dass sich IT und Business zukünftig besser vernetzen, dann tragen Sie hiermit auf jeden Fall dazu bei. Auch als absolut blutiger Anfänger können Interessierte heute schon bei Coding-Schools wie LeWagon oder 42 Coding School Intensivkurse betreiben.

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