How to be agile in tradierten B2B-Unternehmen: 5 Prämissen für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalprojekten

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Wie digitalisiert man ein tradiertes B2B-Unternehmen erfolgreich? Zugegeben, mit dieser Frage haben sich vor mir schon viele andere beschäftigt. Allerdings habe ich durch meine Erfahrung bei Otto im Team “Kulturwandel 4.0”, während meiner Master-Arbeit über Kulturwandel bei Viessmann, als Product Owner bei HKL Baumaschinen und in gleicher Position bei Kaiser+Kraft viel zum Thema gelernt. Aus meiner Sicht gibt es fünf Kernprämissen, die den Weg für erfolgreiche Digitalprojekte bereiten. In diesem Artikel fasse ich diese Grundsätze zusammen.

1. Subkultur vs. alle mitnehmen

Eine der absoluten Gretchenfragen bei der Digitalisierung von größeren Firmen ist: „Nehmen wir alle mit oder müssen wir jemanden zurücklassen?“ Wir alle kennen ihn: den Digitalisierungsverweigerer. Bei jeder Diskussion findet er Gründe, weshalb sich „dieses Internet“ sowieso nicht durchsetzt. Zu versuchen, diese Person vom Gegenteil zu überzeugen, ist vielmehr vergebene Liebesmüh als sinnvoll investierte Zeit. Allgemein bekannt ist: das Etablieren digitaler Geschäftsmodelle benötigt die Fähigkeit, schnellen Pivotierens[1] durch häufige Iterationen. Schon alleine durch ihre Größe und Mitarbeiterzahl besitzen große, tradierte Firmen diese Eigenschaft nicht. Großer Dampfer statt Schnellboot, you know.

Dadurch entsteht häufig eine Subkultur im Unternehmen. So habe ich es damals auch in der „Digital Taskforce“ bei Viessmann erlebt. Das digitale Schnellboot, welches digitale Pendants für alle Bereiche des Unternehmens abgebildet hat, hat eine Sub-Kultur entstehen lassen und erlangte damit eine starke und beinahe provokante Leuchtturm-Funktion in der Firma. Entscheidend für die erfolgreiche Digitalisierung wurde dann die kritische Masse der restlichen Mitarbeiter mitzunehmen, um so die neuen Projekte erfolgreich zu treiben und in alle Geschäftsbereiche zu bringen. Bei Viessmann ist dies häufiger gelungen als gescheitert. Heute ist Viessmann ein oft hervorgebrachtes Beispiel für ein Unternehmen, dass den Umbau zur digitalen Firma mustergültig vorantreibt.

Bei dem Baumaschinenvermieter HKL Baumaschinen war ich für den Aufbau der Online-Mietplattform verantwortlich. Letztendlich war ich damals maximal abhängig von der Stammbelegschaft, die mit dem Back-End der neuen Plattform würde arbeiten müssen. Solange die Mehrzahl mitmacht, ist so etwas grundsätzlich kein Problem. “Heiner”, 57 Jahre, Grundattitüde „Dieses Internet ist eh doof“ wird allerdings nie mitgenommen werden. Weil Heiner einfach nicht möchte. Fazit: Eine gesunde Mischung aus „Leute mitnehmen“ und „Leute zurücklassen“ ist das Geheimrezept. Wie diese Mischung aussieht ist natürlich stark vom Unternehmen abhängig.

2. Management commitment

Eine der wichtigsten Prämissen um ein Digitalprojekt zum Laufen zu bringen ist aus meiner Sicht das hundertprozentige Commitment wichtiger Meinungsführer, allen voran die Geschäftsführung. Bei HKL habe ich damals für die Umsetzung der Online Mietplattform das volle Vertrauen des verantwortlichen Geschäftsführers genossen. Dies war auf so vielen Ebenen wichtig: Ich konnte Budgetverantwortung tragen und Mehrkosten rechtfertigen, ich konnte als Product Owner ein sinnvolles Produkt bauen, bei dem mir nicht ständig jemand in die Priorisierung gequatscht hat. Und: Ich konnte andere Fachbereiche viel besser abholen, da es schlicht keine Bühne für Missmut gab. Darüber hinaus hatte ich durch das vorhandene Vertrauen auch deutlich mehr Freiheiten, zum Beispiel bei der Auswahl passender Dienstleister. 

Ich finde, ein guter Chef muss sich gar nicht zwingend in Digitalisierungsfragen (Technik, Dienstleister, Infrastruktur, …) auskennen. Viel wichtiger ist es, einen Chef zu haben der reflektiert genug ist, dies zu wissen und deswegen seinen Mitarbeitern die Verantwortung auch wirklich übertragen kann. 

3. Investitionswille und flexibles Budget

Sind wir mal ganz ehrlich: Digitalprojekte werden immer teurer als geplant. Wenn es einen Leser gibt, der Projekte in-time und in-budget gelauncht hat, würde ich mich wirklich über Input freuen. Ich selbst habe es noch nicht erlebt. Natürlich muss es nicht wie bei LIDL laufen, wo 500 Millionen Euro in ein SAP Projekt gesteckt wurden um es dann als gescheitert zu erklären. Allerdings ist allen, die selbst schon auf solch einem Projekt gearbeitet haben, bekannt, dass sich aufgrund hoher Komplexität, noch unklarer Anforderungen und schlicht technologischen Neulands die Kosten für ein Projekt tatsächlich vorher nicht präzise abschätzen lassen. Dienstleister sind deswegen keine Rip-Offs. 

Meist sind es aus meiner Erfahrung die Kunden, die neue Anforderungen in das Projekt pumpen und damit meist unnötig aufblasen, weil bei einem wichtigen Meinungsführer die hochansteckende Featuritis ausgebrochen ist. 

Häufig wird etwa dem entwickelnden Dienstleister auch technologisch völlig Neues abverlangt, sodass es Zeit und Aufwand (=Geld!) kostet, um innovative Ideen umzusetzen und funktionsfähig zu coden. Deswegen kommt hier meine dritte Prämisse für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalprojekten in B2B-Unternehmen: ein ausreichendes Maß an Investitionswillen und die damit einhergehende Risikobereitschaft. 

4. Kommunikation von Schmerz/Benefit

Für die vierte Prämisse greife ich verstärkt auf mein bei Otto erlangtes Wissen zurück, welches wir in Digitalisierung-Workshops damals systematisch angewandt haben. Ursprung hat die Methode in den Grundlagen systemischer Beratung.[2] In a nutshell: Bevor man erfolgreich Veränderung herbeiführen kann, muss man erstmal den Schmerz im aktuellen Zustand spüren. Bei Otto nannte man das „durch das U gehen“.

Ein konkretes Beispiel: Ein B2B-Händler möchte sich vom Katalogvertrieb hin zum E-Commerce entwickeln. Generell könnte man nun sagen: „Hallo! 2020! Katalogvertrieb ist ziemlich 1985, wieso stellt ihr euch so an?“ Aber genau das gilt es grundsätzlich zu vermeiden. Vielmehr sollte man ehrlich und empathisch fragen, was vielleicht am aktuellen Katalogvertrieb fehlt. Da ich selbst mal bei einem B2B-Händler mit Wurzeln im Katalogvertrieb gearbeitet habe, weiß ich, dass es hier einige gibt, etwa die extremen Kosten die durch den Katalogversand entstehen, die bei den meisten Kunden im Altpapier landen, oder auch die limitierte Skalierbarkeit des Sortiments. 

Quelle: Presencing Institute (Creative Commons)

Ich denke, würde man hier ein wenig überlegen und einen Workshop organisieren, fallen noch weitere Argumente CONTRA Katalogvertrieb ein, vermutlich auch aus Kundensicht. So könnte man also einmal „durch das U gehen“ und schauen, wo der aktuelle Schmerz liegt um sich dann zu fragen: „Wieso könnte ein Online-Shop eigentlich wichtig sein für uns? Welche Probleme löst er?“

Ich habe mir damals bei HKL angewöhnt, das „Why“ – also den Schmerz, den es lindert – meines Projektes immer wieder zu kommunizieren. Weil es gar nicht oft genug gesagt werden kann und wie ein Fixstern hilft, Projektstakeholder konstant auf das große Projektziel auszurichten. Wenn ständig die Diskussion über die Sinnhaftigkeit eines Digitalprojektes entsteht, kann dies nämlich sehr schädlich sein. 

5. Kunden- und User-Zentrierung von Beginn an 

Kundenzentrierung (Customer Centricity)ist mit Sicherheit eine der Floskeln in der Digitalberatung. Trotzdem gehört Kundenzentrierung für mich zu den Prämissen von Digitalprojekten. Warum? Weil ich immer wieder erlebe, wie es doch vergessen wird. In der Projekteuphorie wird schnell auf die Unternehmensperspektive geschaltet und der Kunde gerät in Vergessenheit. 

Ich bin damals mit der Beta meiner Online-Mietplattform Kundenklinken putzen gegangen um „echte“ Kunden einmal über das Produkt schauen zu lassen. Das Ergebnis: Dinge, die uns im Projekt selbstverständlich vorkamen, sind dem User mitunter überraschend wenig einleuchtend erschienen oder schwergefallen. 

Ich war dadurch sehr frustriert, habe aber auch gelernt, dass man solche UX-Tests im Prozess eigentlich nicht früh genug machen kann. Am besten holt man sich eine handvoll Stammkunden von Anfang an mit in das Projekt, um die Bedürfnisse und Pain Points zu kennen – und sie zu lösen. In der B2B-Branche hat ein Digitalprojekt außerdem häufig Auswirkungen auf einen gesamten Beschaffungsprozess, der, im Vergleich zu privaten Käufen, deutlich komplexer ausfallen kann.

Quelle: Wikimedia Commons

Ideal finde ich es, die User Journey einmal mit einer Konnotationssprache wie BPMN sauber festzuhalten und zwar sowohl die aktuelle, als auch die geplante. Wo weicht der neue Prozess ab und kann zu Irritation führen? Diese Form der Visualisierung ist manchmal lästig, aber hinten raus mächtig, weil Schwachstellen im neuen Prozess früher aufgedeckt werden können. So spart man im Endeffekt eventuell die Kosten für den Ein oder anderen Change Request.

Literatur

[1] Marquet, David L.- Turn the ship around! Penguin Random House UK, 2015
[2] Von Schlippe, Arist; Schweitzer, Jochen: Systemische Interventionen utb Verlag, 3. Auflage 2017

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Ein Kommentar

  1. Sehr guter Artikel. Bezüglich Kundenzentrierung würde ich zusätzlich ein Digitalisierungsprojekt vorgängig mit ein paar Schlüsselkunden besprechen.
    Nur wenn ein Digitalisierungsprojekt auch für sie einen Mehrwert bieten, wird sich ein Langzeiterfolg einstellen und man hat erst noch positiv-kritische Pilotkunden gewonnen.

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