Bereits 2018 habe ich mit Ralf Buehlers Vorgänger Aleš Drabek über die damals recht frische Plattformstrategie von Conrad Electronic gesprochen. Der Titel des Gesprächs: „Wie Conrad Electronic zur Plattform-Company werden will.“ Sieben Jahre später darf man sagen: Sie sind es geworden. Und zwar nicht halbherzig, sondern mit einer Konsequenz, die im deutschen Handel ihresgleichen sucht.
Ralf ist seit 2019 bei Conrad und seit 2021 CEO des Familienunternehmens. Er bezeichnet sich selbst augenzwinkernd als „Chefpsychologe und Hausmeister“ und begleitet eine der bemerkenswertesten Transformationen der deutschen B2B-Handelsgeschichte. Von einem B2C-Elektronikhändler mit Filialen und Katalog hin zu einer B2B-Sourcing-Plattform mit über 10 Millionen Produkten, 1.000 Markplatz-Verkäufern und über 2.000.000 Kunden in 17 europäischen Ländern.
Im Podcast sprechen Ralf und ich unter anderem über:
- Ralfs Werdegang vom Halbleiter-Manager zum Conrad-CEO
- Die Transformation von B2C zu B2B in Zahlen
- Warum Familienunternehmen für solch eine Transformation der richtige Rahmen ist
- Wo Conrad Lehrgeld gezahlt hat – und warum das eine gute Sache ist
- Zielgruppen, Sweetspot Mittelstand und das Versprechen, Beschaffung zu erleichtern
- Sortimentsstrategie: Champions, Core und der Longtail über den Marktplatz
- Was einen guten Seller auf dem Conrad-Marktplatz ausmacht
- Warum KI-gestützte Procurement Agents der größte Wettbewerber der Zukunft sein könnten
Eine Milliarde Umsatz und Wachstum trotz technischer Kernsanierung
Ralf fasst die Zahlen von Conrad auf Überschriftsebene so zusammen: 80 % B2B-Anteil, über 10 Millionen Produkte auf der Plattform, 17 europäische Länder, über eine Milliarde Euro Umsatz, rund 2.500 Mitarbeiter. Und nach wie vor ein Familienunternehmen, das dieses Jahr 103 Jahre alt wird.
Wer die Firma kennt, könnte bei der Milliarde Umsatz denken: War das nicht immer schon so? Ja, aber unter der Motorhaube ist alles umgebaut worden. Die 80 % B2B-Anteil sind das Ergebnis einer sieben- bis achtjährigen Transformation, die Filialschließungen, internationale Expansion, massive IT-Investments und eine komplette Neuausrichtung des Vertriebs umfasste. Dass während einer solchen Phase der Umsatz über einer Milliarde gehalten wurde, ist bemerkenswert.
Und Conrad wächst, gegen den Trend: mittleres, einstelliges Wachstum im vergangenen Jahr, während viele Marktbegleiter froh gewesen wären, Ähnliches vorzeigen zu können. Das GMV des Marktplatzes bewegt sich mittlerweile im dreistelligen Millionenbereich. Das mag im Vergleich zu B2C-Marktplätzen wenig klingen, aber nach ein paar Jahren im B2B-Plattformgeschäft ist das eine starke Hausnummer.
Warum diese Transformation nur als Familienunternehmen funktioniert hat
Ein Punkt, den Ralf immer wieder betont: Die Transformation war nur möglich, weil Conrad ein Familienunternehmen ist. Keine Quartalsergebnisse, denen hinterhergerannt werden muss, sondern langfristiges Denken und die Durchhaltekraft, die man braucht, wenn ein Umbau fünf Jahre oder länger dauert.
Transformation kostet Geld: hohe zweistellige Millionenbeträge für IT-Infrastruktur, Logistik, Internationalisierung und den Aufbau eines Marktplatzes. Dazu kamen die Kosten der Filialschließungen. Ralf bringt es auf den Punkt:
„Transformation kostet Geld, aber keine Transformation kostet am Ende viel, viel mehr Geld. Im Zweifel kostet es vielleicht sogar die Zukunft der Firma.“
– Ralf Buehler
Das Bild, das ich hier gerne verwende: Wenn man so ein Schiff auf hoher See umbaut, ist es manchmal sogar ganz gut, wenn nicht zu viel Wind geht. Starkes Wachstum kann eine Transformation auch konterkarieren, weil dann die Not nicht groß genug ist, Dinge wirklich umzustellen.
Lehrgeld zahlen heißt: bezahlen, um zu lernen
Ralf gibt offen zu, wo es gehakt hat. Die härteste Lektion auf der persönlichen Ebene: In so einem Riesenwandel kann man nicht alle mitnehmen, aber man muss es trotzdem versuchen. Die Filialschließungen waren, so Ralf, „emotional brutal“. Nicht im Business-Plan-Sinne, sondern weil es bedeutete, sich von Menschen zu verabschieden, die Conrad mitgestaltet und mitgeprägt haben.
Auf der operativen Seite war das größte Lehrgeld die Erkenntnis, dass B2B-E-Commerce eben nicht einfach wie B2C-E-Commerce nur mit Firmen ist. Der Großteil der Organisation kam aus der B2C-Welt und musste erst lernen, dass im B2B andere Entscheidungsstrukturen, andere Zeiträume und andere Kennzahlen gelten. Es geht nicht um Kaufimpulse, sondern um die Integration in Beschaffungsprozesse.
Ralf gibt dem Wort „Lehrgeld“ bewusst eine positive Konnotation: Nicht „Geld verschwendet“, sondern „bezahlt, um zu lernen“. Und er stellt klar: Transformation bedeutet nicht, keine Fehler zu machen. Transformation bedeutet, schnell genug zu lernen, dass diese Fehler einen nicht stoppen. Fail fast, move on.
Plattform für Menschen, nicht für Firmen
Conrads Kernfokus liegt auf drei Branchen: Produktion, Infrastruktur und Professional Services. Dazu zählen Maschinenbau, Elektrik, Labor, Facility Management. Diese Segmente machen bereits 60 % des Umsatzes aus. Und ja, 39 von 40 DAX-Konzernen sind Conrad-Kunden. Aber der eigentliche Sweetspot, betont Ralf, ist der Mittelstand.
Warum? Weil ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitern im Grunde dasselbe braucht wie ein Konzern, aber meistens nicht die Ressourcen hat, es genauso zu lösen. Conrad versucht, genau diesen Raum zu füllen.
Conrad, so Ralf, baue die Plattform nicht für Firmen, sondern für Menschen. Das klingt zunächst abgedroschen für einen B2B-Anbieter. Aber der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar: Man spricht nie mit „einem DAX-Konzern“, sondern immer mit einem Mitarbeiter bei einem DAX-Konzern. Und diese Menschen bringen Einkaufserfahrungen mit, die ihre Erwartungen an das, was B2B-Beschaffung können muss, prägen.
„Wir wollen Beschaffung so einfach im Geschäftsumfeld machen, wie es im Privatkundengeschäft heute möglich ist.“
– Ralf Buehler
Champions, Core und Longtail: Sortimentsstrategie mit klarem Fokus
Ralf beschreibt Conrads Sortimentsstrategie in drei Stufen. An der Spitze stehen die „Champion-Sortimente“: Automatisierung, Steuerungstechnik und Messtechnik. Hier will Conrad wie ein Spezialist auftreten und wahrgenommen werden. Die Argumentation: Industrie 4.0, Energiewende und steigende Automatisierungsbedarfe werden in Europa in den kommenden Jahren enormen Bedarf erzeugen. In diesen Sortimenten will Conrad der Beste sein.
Im Core-Bereich, ICT, Werkzeug, elektronische Komponenten, Gebäudetechnik, agiert Conrad als breiter Generalist. Man wisse zwar, was das Produkt ist, aber nicht mehr in aller Tiefe. Und dann gibt es den Longtail: alles, was über den Marktplatz verfügbar gemacht wird, um dem Kunden Lieferantenkonsolidierung zu ermöglichen.
Das Denkmuster dahinter: B2B-Kunden wollen keine zehn Spezialisten, zwei Generalplattformen und eine teure Procurement-Software. Sie verlangen weniger Lieferanten, die trotzdem in der Lage sind, ihren technischen Bedarf abzudecken. Klasse statt Masse, aber ohne den Longtail zu vernachlässigen. Das ist die Quadratur des Kreises, die Conrad mit der Plattformstrategie versucht.
Kuratiert, nicht offen: Was Conrad von Sellern erwartet
Der Conrad-Marktplatz ist kein offener Marktplatz. Das heißt: Nicht jeder Seller, der möchte, kann sich einfach registrieren und losverkaufen. Ralf begründet das klar: B2B-Kunden haben Vertrauen in die Marke Conrad. Jeder Seller, der eine Liefer- oder Qualitätsleistung unter Conrad-Niveau abliefert, beschädigt dieses Vertrauen. Deswegen ist der Marktplatz kuratiert.
Konkret sucht Conrad Seller, die entweder Sortimentslücken schließen (Breite) oder bestehende Sortimente mit höherer Verfügbarkeit und größeren Mengen verstärken (Tiefe). Nicht verhandelbar sind drei Dinge: die digitale Fähigkeit bei Produktdaten, die logistische Fähigkeit, Lieferversprechen zu halten, und die Herkunft der Produkte.
Was Seller dafür bekommen: Zugang zu über 2 Millionen Kunden, Integration in über 5.000 Kundensysteme in Europa und die Möglichkeit, über Conrad auch in Österreich, den Niederlanden, Frankreich und Italien zu verkaufen. Das ist ein Pfund, wie Ralf es formuliert.
„Der beste Marktplatz ist der, der den Seller besser macht.“
– Ralf Buehler
Der eigentliche Graben: Integration in Kundenprozesse
Ralf macht deutlich, dass er den Erfolg einer B2B-Plattform nicht am Sortiment misst, sondern daran, wie tief man sich in die Arbeitsprozesse der Kunden integrieren kann. 70 % des B2B-Geschäfts wickelt Conrad heute digital ab, über das Web-Frontend, EDI, OCI, API und diverse andere Anbindungsformen. Und ja, es gibt immer noch Faxe und PDF-Bestellungen per E-Mail. Ralf glaubt, dass es die noch lange nach seiner Pensionierung geben wird.
Der größte Investitionsbereich: E-Procurement. Conrad will Systemintegrationen zwischen Kunde und Lieferant weiter verbessern und sich in Spend-Management-Plattformen wie Ariba und Coupa integrieren. Und noch spannender: Conrad arbeitet an Procurement-Lösungen für den Mittelstand, der die Komplexität eines Konzerns hat, aber nicht die Ressourcen, Millionen in Software zu investieren. Ralf schildert die Realität plastisch: Unternehmen mit 70–80 Millionen Umsatz und 200 Mitarbeitern, die ihren Einkauf auf Zuruf und mit Notizzetteln organisieren.
Ansonsten investiert Conrad in Sonderbeschaffung: Produkte, die nicht im Katalog stehen, aber für den Kunden originär wichtig sind. Ralfs Lieblingsbeispiel: Ein großer Kunde aus dem Bahnbereich, für den Conrad bei Bedarf auch Teppiche beschafft. Nicht wirklich technischer Bedarf, aber für den Kunden essenziell, sein Produkt fertigzustellen.
KI bei Conrad: Von fahrenden Lagerrobotern bis zum größten Wettbewerber der Zukunft
Bei KI fährt Conrad den Ansatz „AI-First“: überall dort einsetzen, wo bereits plausibel Mehrwert entsteht, nicht erst warten, bis alles perfekt ist. Ralf nennt vier konkrete Beispiele:
Lagerautomatisierung: Selbstfahrende Systeme bringen Ware zu den Mitarbeitern statt umgekehrt. Ein Lagermitarbeiter läuft heute im Schnitt zehn Kilometer am Tag. Das wird nicht mehr nötig sein.
Produktdatenqualität: 10 Millionen Produkte manuell zu pflegen, zu kategorisieren und qualitativ zu überwachen, ist wirtschaftlich nicht skalierbar. KI unterstützt bei Produktanlage, Zuordnung und Qualitätssicherung.
KI-gestützte Suche: Im technischen Sortiment wird selten nach Produktnamen gesucht, sondern nach Parametern. Hier verspricht die neue KI-gestützte Suche deutlich bessere Ergebnisse. Ralf empfiehlt, die Conrad-Webseite in den kommenden Monaten im Auge zu behalten.
Fraud Detection: KI im großen Stil zur Betrugsvermeidung, bei Conrad bereits live und produktiv eingesetzt.
Und dann wird Ralf grundsätzlich: Gefragt nach dem größten Wettbewerber nennt er nicht etwa große andere Plattformen oder Händler, sondern die KI-gestützten Procurement Agents. Noch in frühesten Entwicklungsstufen, aber Ralf ist überzeugt: Autonome, regelbasierte Einkaufssysteme ohne menschliche Interaktion werden in den kommenden Jahren einen guten Teil dessen übernehmen, was heute in Einkaufsabteilungen passiert.
„Alle, die nicht tief integriert sind und keine guten Produktdaten haben, werden zu Commodity-Lieferanten eines Einkaufsagenten, bei dem sie manchmal gewinnen, manchmal verlieren. Wir wollen das definitiv nicht sein.“
– Ralf Buehler
Die nächste Stufe der Transformation
Conrads Geschichte zeigt, was möglich ist, wenn ein Familienunternehmen den langen Atem hat und das Management die Bereitschaft mitbringt, wirklich alles umzubauen, vom Geschäftsmodell über die Sortimentsstrategie bis zur IT-Infrastruktur. 2018 war die Plattformvision noch ein ambitionierter Plan. Heute ist Conrad eine funktionierende B2B-Sourcing-Plattform, die gegen den Markttrend wächst.
Die nächste Herausforderung steht schon vor der Tür: sich so aufzustellen, dass Conrad auch in einer Welt mit KI-Procurement-Agenten der Default-Lieferant für technischen Bedarf bleibt. Tiefe Integration, exzellente Produktdaten und ein kuratierter Marktplatz sind die Bausteine dafür. Die 2.500 Mitarbeiter bei Conrad haben in den vergangenen Jahren bewiesen, dass sie Transformation können. Jetzt geht es darum, nicht stehen zu bleiben.