Büromaterial ist für viele der Inbegriff der Commodity. Kugelschreiber, Druckerpapier, Büroklammern. Produkte, bei denen kaum jemand eine Markenpräferenz hat und bei denen der Preis auf den ersten Blick das einzige Entscheidungskriterium zu sein scheint. Doch genau in dieser Welt der austauschbaren Produkte hat Lyreco, ein französisches Familienunternehmen mit 100-jähriger Geschichte, eine bemerkenswerte Transformation hingelegt: weg vom transaktionalen Produktgeschäft, hin zum integrierten Systemlieferanten mit eigener Logistik, tiefgreifender Prozessintegration und einem wachsenden Portfolio an Managed Services.
Darüber spreche ich mit Falko Köhler, Commercial Director bei Lyreco Deutschland. Falko ist 35 Jahre alt, wollte eigentlich Radprofi werden und ist dann nach einem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens bei Lyreco gelandet. Seit zehn Jahren durchläuft er dort verschiedene Unternehmensbereiche, von der Logistik über Sales und Business Intelligence bis hin zur internationalen digitalen Transformation. Heute verantwortet er mit rund 100 Mitarbeitern die gesamte Sortiments- und Angebotsgestaltung, Marketing und E-Commerce, Vertriebssteuerung, Innovation und Entwicklung sowie die Inneneinrichtungs- und Möbelsparte.
Im Podcast sprechen Falko und ich unter anderem über:
- Lyrecos Weg vom Büroartikelhändler zum Workplace-Solutions-Anbieter
- Marktstruktur und Wettbewerbsdynamik im Büroartikelhandel
- Warum klassisches Büromaterial ein Verdrängungsmarkt ist und wo trotzdem Wachstum entsteht
- Serviceintegration als strategischer Differenzierungsfaktor
- Lyrecos eigenes Logistiknetzwerk mit über 160 Touren und Lieferung bis an den Arbeitsplatz
- E-Business mit über 90 % digitalem Bestellvolumen
- Warum Lyreco bewusst nicht auf offenen Marktplätzen agiert
- Eigenmarken, Managed Services und die Frage, wie weit man Services treiben kann
- KI, Dateninfrastruktur und warum Lyreco trotz allem eine People Company bleibt
3,5 Milliarden Umsatz und ein Spagat zwischen Groß- und Einzelhandel
Lyreco steuert auf dreieinhalb Milliarden Euro Umsatz zu, beschäftigt weltweit etwa 11.000 Mitarbeiter und betreibt Landesgesellschaften in fast allen europäischen und einigen asiatischen Ländern. Die Konzernzentrale sitzt nicht in Paris, sondern in Marly bei Valenciennes in Nordfrankreich. Lyreco Deutschland ist die viertgrößte Landesgesellschaft weltweit.
Falko beschreibt Lyreco als ein Unternehmen im Spagat zwischen Groß- und Einzelhandel. Je nach Kundensegment zeigt sich mal die eine, mal die andere DNA stärker. Was sich aber klar verändert hat: Die Selbstbeschreibung als Büroartikelhändler stimmt längst nicht mehr. Heute betreibt Lyreco zwei große Geschäftszweige. Unter dem Label Office Workplace Environment fallen neben klassischem Büromaterial auch Kategorien wie Catering, Hygiene, Mobiliar und technische Einrichtungen. Im Bereich Employee Health and Safety geht es um Berufsbekleidung, persönliche Schutzausrüstung und betriebliche Sicherheit.
„Heute stimmt es nicht mehr, dass wir ein Büroartikel-Händler sind.“
– Falko Köhler
Die Breite des Portfolios erinnert an die Transformation, die man auch bei anderen Handelsunternehmen beobachten kann: weg von der Kernkategorie, rein in angrenzende Bedarfswelten. Entscheidend dabei: Lyreco bewegt sich nicht einfach in neue Produktkategorien, sondern entwickelt sich gezielt weg vom transaktionalen Produktgeschäft hin zu komplementären Dienstleistungen und Service-Modellen.
Ein Verdrängungsmarkt, in dem man keinen Ballkontakt verlieren darf
Den Markt für Büroartikel als einheitlichen Markt zu beschreiben, ist laut Falko kaum möglich. Historisch gliedert er sich in vier Segmente: die Globals (große, internationale Handelsorganisationen wie Office Depot, Staples und Lyreco selbst), die Locals (regionale Händler in Genossenschaften und Einkaufsverbünden), die klassischen Katalog- und Versandhändler sowie die Online-Player und Marktplätze.
Die Marktbewegung der letzten Jahre lässt sich knapp zusammenfassen: Die Katalogversender sind verschwunden. Von den Globals ist Lyreco in Europa de facto der letzte große Spieler. Die Locals existieren weiterhin, und der Online-Bereich wächst. Ob sich die tatsächlichen Volumina bei den etablierten Playern im Büroartikelsegment dabei noch signifikant verschieben, stellt Falko sogar in Frage. Der deutsche Markt sei in vielen Bereichen fast fertig konsolidiert.
„Büroartikel-Handel ist ein Fighting Business. Wenn wir da einmal kurz den Ballkontakt verlieren, dann holt sich den Umsatz jemand anderes.“
– Falko Köhler
Wachstum entsteht in Lyrecos Wettbewerbslandschaft nicht durch Verdrängung im Büroartikelsegment, sondern durch neue Marktkategorien und Sortimentsbreite. Das klassische Büromaterial mit Tinte, Toner und Locher ist ein schrumpfendes Geschäft. Aber Kategorien wie Whiteboards, Präsentationstechnik oder Arbeitsplatzausstattung gewinnen an Bedeutung und werden dem Büromaterial zugerechnet. Das erklärt auch, warum Marktanalysen für den Büroartikelmarkt in Deutschland ein Wachstum von anderthalb bis zwei Prozent jährlich prognostizieren.
Serviceintegration schlägt Produktpreis
Wer verstehen will, warum Lyreco sich strategisch so klar vom reinen Produktgeschäft wegbewegt, muss sich die Kundenanforderungen anschauen. Falko beschreibt zwei große Phänomene: Der Kunde mit einem einfachen, direkten Materialbedarf wird langfristig bei einem reinen Online-Player landen, der über Preisführerschaft und Produktvielfalt punktet. Der zweite, für Lyreco strategisch relevantere Kundentyp sucht hingegen Serviceintegration: Sortimentsanpassung, Systemintegration und logistische Tiefe.
„Arbeit in Deutschland ist sehr teuer – und integrierte Beschaffungsprozesse entlasten Einkaufsabteilungen massiv.“
– Falko Köhler
Das Thema Total Cost of Ownership spielt für Lyrecos Zielkunden eine entscheidende Rolle. In Zeiten des Fachkräftemangels und steigender Personalkosten wird es für Unternehmen immer attraktiver, Beschaffungsprozesse zu automatisieren und an einen integrierten Dienstleister auszulagern. Genau hier positioniert sich Lyreco: nicht als der günstigste Anbieter für den einzelnen Artikel, sondern als Systemlieferant mit hoher Spezialisierung, hoher Integration und starker Individualisierung.
Das bedeutet auch eine bewusste Veränderung der Kundenbasis. Vor zehn Jahren hatte Lyreco noch viele Kleinstkunden im Bereich von ein bis fünf Mitarbeitern. Dieser Bestand hat sich verkleinert, während das Mid-Market-Segment (100 bis 500 Mitarbeiter) stark gewachsen ist, weil dort die strategische Ausrichtung von Lyreco am besten zu den Kundenanforderungen passt.
Der Logistik-Burggraben: 160 Touren, eigene Fahrer, Lieferung bis an den Schreibtisch
Was Lyreco im deutschen Markt wirklich einzigartig macht, ist die eigene Logistik. Das Unternehmen betreibt ein komplett eigenes Logistiknetzwerk: ein National Distribution Center in Barsinghausen bei Hannover, elf regionale Verteilzentren und über 160 Touren mit eigenen Auslieferfahrzeugen, ein wachsender Teil davon elektrisch betrieben.
Ein Drittel aller Lieferungen geht direkt an den Arbeitsplatz. Das klingt nach einem netten Service-Feature, ist aber in der Praxis ein echter Differenzierungsfaktor. Falko beschreibt Szenarien, in denen Lyreco-Fahrer die Kundengelände besser kennen als die eigenen Mitarbeiter, weil sie mehrmals pro Woche in jedem Büro unterwegs sind. Dazu kommen festgelegte Lieferzeitfenster, spezielle Akkreditierungs- und Schulungsmaßnahmen für Werksgelände und eine Servicetiefe, die kein Paketdienstleister abbilden kann.
Mir fällt da sofort die Parallele zum technischen Handel ein, wo die Tiefeservice-Integration über Kanban-Regale und C-Teile-Management längst zum Differenzierungsmerkmal geworden ist. Lyreco überträgt genau dieses Prinzip auf den Arbeitsplatzbedarf. Das ist teuer, keine Frage. Aber Kunden, die das Prinzip Total Cost of Ownership verstanden haben, sind bereit, diesen Mehrwert zu bezahlen.
Managed Services: Vom Kaffeevollautomaten bis zum smarten Regal
Die Logistik ist nur ein Teil des Service-Portfolios. Lyreco setzt zunehmend auf Managed Services, also auf Modelle, bei denen die Nachbestellung automatisiert über IoT-Sensorik läuft. Hunderte Kaffeemaschinen bei Kunden, die ihr Verbrauchsmaterial eigenständig bestellen. Hygienespender, die Seife, Desinfektionsmittel und Papiertücher automatisch nachfordern. Und in der Pilotierung: Vending Machines und Smart Cupboards für PSA-Artikel in Produktionsumgebungen.
Spannend finde ich Falkos Nüchternheit bei der Frage, wie weit man Services im B2B-Handel treiben kann, ohne die Wirtschaftlichkeit zu verlieren. Sein Beispiel ist einleuchtend: Eine Vending Machine, die in der Anschaffung 10.000 Euro oder mehr kostet und mit Bleistiften im Zeilenwert von wenigen Cent bestückt wird, funktioniert rechnerisch nicht, wenn man die Kosten auf den Produktpreis aufschlägt. Da würde der Bleistift plötzlich acht oder neun Euro kosten.
Die Lösung: flexibel denken. Statt der Vending Machine eine Regallösung mit Meldeständen, die der Fahrer auf seiner ohnehin stattfindenden Tour einmal pro Woche bestückt. Kosten: 40 Euro statt 10.000. Und genau an diesem Punkt wird eine eigene Vertriebsorganisation zum entscheidenden Asset, weil sie mit dem Kunden auf Augenhöhe Lösungen entwickeln kann, die für beide Seiten funktionieren.
„Wir haben zwar nicht jedes Produkt, aber wir haben auf jedes Problem eine Antwort.“
– Falko Köhler
E-Business: Über 90 % digitales Bestellvolumen und ein Hidden Champion bei Procurement-Integration
Die E-Business-Zahlen von Lyreco sind beeindruckend und für einen vermeintlich traditionellen Büroartikelhändler überraschend: Weniger als 10 % des Bestellvolumens kommen noch nicht digital rein. Rund 45 % des Volumens laufen über Schnittstellen, in der Regel über statische Katalogsysteme oder Punch-Out-Lösungen, integriert in die Procurement-Plattformen der Kunden. Weitere 40 % kommen über den eigenen Webshop. Der Rest verteilt sich auf automatisierte Bestellsysteme wie Vending Machines.
Bei der Integration in Kundenbeschaffungssysteme bezeichnet sich Falko als Hidden Champion. SAP Ariba, Jaggaer, Onventis: Lyreco kennt und bedient sie alle. Das ist auch alternativlos, denn wenn bei einem Kunden wie BASF mehrere Milliarden Euro über eine Procurement-Plattform laufen, erzählt man dem Kunden nicht, er solle doch bitte sein Bestellsystem wechseln.
Bemerkenswert: Lyreco war einer der ersten Händler im Commodity-Bereich mit einem Onlineshop. Das System heißt intern OLO (Order Line Online) und wurde bereits in den 90er Jahren implementiert. Also E-Commerce machen, bevor es cool war, zu einer Zeit, als es Google noch gar nicht gab.
Keine offenen Marktplätze: Strategie bedeutet auch zu wissen, was man nicht tut
Ein strategischer Punkt, den Falko klar herausstellt: Lyreco agiert bewusst nicht auf offenen Marktplätzen. Die Begründung ist nachvollziehbar und konsistent mit dem Gesamtmodell. Solange Marktplätze nur den Produktpreis vergleichbar machen, aber nicht die Serviceleistungen, die Lyreco im Hintergrund liefert, ergibt eine Teilnahme keinen Sinn. In Marktplatzkonstellationen wäre Lyreco am Ende nur der Fulfillment-Provider für ein Produkt, das bestellt wird. Und das ist schlicht nicht das Business, das Lyreco betreiben will.
„Unser Mehrwert als Händler entsteht eigentlich dann, wenn wir direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten. Marktplatz-Konstellationen sind einfach nicht unser Business.“
– Falko Köhler
Ein kluger CEO eines Schraubenherstellers hat mir einmal gesagt, Strategie bedeute vor allem auch zu wissen, was man nicht tut. Bei Lyreco scheint genau dieser Leitspruch Programm zu sein. Der Stretch zwischen Serviceanbieter und volumenbasiertem Marktplatzhändler ist einfach zu groß.
Ganz ausgeschlossen wird das Thema Marktplatz allerdings nicht. Im Rahmen der auslaufenden Fünfjahresstrategie gab es ein Pilotprojekt in Italien: einen Nachhaltigkeitsmarktplatz, auf dem Lyreco die Auswahl nach Nachhaltigkeitskriterien kuratiert. Kein offener Marktplatz über den Preis, sondern eine Dienstleistung. Das passt ins Bild.
Vom Produktverkäufer zum Systemverkäufer: Die Transformation des Vertriebs
Lyreco ist groß geworden über einen klassischen Außendienst. Und auch wenn längst nicht mehr über den Vertrieb bestellt wird, verändert sich seine Rolle fundamental. Wenn das Produkt immer unwichtiger wird und die Systemintegration immer wichtiger, muss man seine Vertriebsorganisation auch entsprechend ausbilden und die Rolle des Generalisten neu definieren.
Parallel dazu treibt Lyreco die Omnichannel-Strategie voran. In dünn besiedelten Regionen etwa werden digitale Kontaktpunkte und virtuelle Termine eingesetzt, weil es weder nachhaltig noch kostentechnisch effizient ist, in jeder Postleitzahl einen Vertriebsmitarbeiter Hunderte Kilometer fahren zu lassen. Gleichzeitig werden Aufgaben, die früher pauschal beim Vertrieb landeten (Reklamationen, Auslieferungsthemen), konsequent in den Kundenservice oder den Online-Shop verlagert.
Falko beschreibt das ehrlich: Es wäre Hybris zu behaupten, Lyreco sei der perfekte Omnichannel-Anbieter. Aber die Fortschritte seien groß. Intern wird sogar diskutiert, ob physische Präsenzen wie Ladenlokale Sinn ergeben könnten. In Schweden hat Lyreco durch eine Akquisition bereits ein Filialgeschäft. Das funktioniere überraschend gut.
KI und Dateninfrastruktur: Der Elefant wird gestreichelt
Beim Thema KI fährt Lyreco einen strukturierten Ansatz. Die Basis wurde bereits 2017/2018 gelegt, als die Dateninfrastruktur und Stammdaten-Pools aufgebaut wurden, um datengetriebener agieren zu können. Damals sprach noch niemand von KI im großen Stil, aber Lyreco hat ganz intuitiv Dinge getan, die heute helfen.
Machine-Learning-Modelle für Kundensegmentierung, Scoring und Pricing sind bereits seit Jahren im Einsatz. Dazu kommen umfassende RPA-Projekte zur Prozessautomatisierung. Der nächste Schritt: KI-Agents, die nicht nur analysieren, sondern komplette Prozessschritte autonom übernehmen. Erste Pilotprojekte laufen, und eine größere Roadmap wird erarbeitet.
Falkos Zusammenfassung zum Elefanten im Raum ist wunderbar bildhaft: Er steht im Raum, man kennt ihn, man spricht regelmäßig über ihn, er wird gestreichelt und gepflegt. Und man hofft, ihn irgendwann nach draußen lassen zu können.
People Company statt reines IT-Unternehmen
Auf meine Frage, ob Lyreco sich eigentlich zu einem IT-Unternehmen mit angeschlossener Logistik entwickelt, widerspricht Falko höflich, aber bestimmt. Ja, IT und Digitalisierung spielen eine wachsende Rolle. Aber Lyreco denke keine Millisekunde darüber nach, ob man weiterhin Menschen braucht, die mit Kunden sprechen, die vor Ort beraten und echte Beziehungen aufbauen.
„Als Händler haben wir verstanden, dass unser Produkt am Ende wir selber sind.“
– Falko Köhler
Das ist kein nostalgisches Festhalten an alten Strukturen, sondern eine bewusste strategische Entscheidung. Es geht nicht darum, durch Digitalisierung jeglichen zwischenmenschlichen Kontakt zu vermeiden. Das Gegenteil sei der Fall. Die Fragen, die sich Lyreco stellt, sind: Was ist in Zukunft die Rolle des Vertriebsmitarbeiters? Was ist die Rolle des Auslieferfahrers? Was ist die Rolle des Customer-Care-Agenten? Die Antwort ist nie: abschaffen. Die Antwort ist: neu definieren.
„Es ist für uns okay, dass im Wettbewerb andere Modelle existieren. Aber Lyreco wird immer eine Firma bleiben, in der es um die Beziehung zwischen Menschen geht.“
– Falko Köhler
Was bleibt: Ein Kandidat aufs Gelbe Trikot
Lyrecos Geschichte zeigt, was passiert, wenn ein Handelsunternehmen in einem echten Commodity-Markt konsequent auf Service, Integration und eigene Infrastruktur setzt, statt den Preiskampf mitzuspielen. 100 Jahre Unternehmensgeschichte, dreieinhalb Milliarden Euro Umsatz, über 90 % digitales Bestellvolumen und ein Logistiknetzwerk, das in Deutschland seinesgleichen sucht.
Die Transformation ist nicht abgeschlossen. Die Omnichannel-Reise läuft, die KI-Roadmap wird gerade erarbeitet, und die nächste Fünfjahresstrategie steht in den Startlöchern. Aber die Richtung ist klar: mehr Service, mehr Integration, mehr Wertschöpfung in der Kundenbeziehung. Und dabei immer der Mensch im Mittelpunkt.
Falko Köhler mag den Traum von der Tour de France aufgegeben haben. Aber mit dem, was er und sein Team bei Lyreco aufbauen, ist das Unternehmen auf jeden Fall ein ernsthafter Kandidat aufs Gelbe Trikot im B2B-Workplace-Solutions-Markt.