Hört man dieser Tage Stahlhandel, zuckt manch einer schon zusammen. Deindustrialisierung, eine Automotive-Industrie auf dem absteigenden Ast. Klingt nicht gerade nach Premium-Voraussetzungen für Transformation. Der Stahl-, oder besser Werkstoffhandel, ist klassischer B2B‑Großhandel: große Mengen, kleine Margen, austauschbare Produkte und eine hohe Preisvolatilität, an der Händler seit Jahrzehnten ihre Steuerungsmechanismen ausrichten müssen. Geopolitik, Zölle und Quoten verschieben zudem neuerdings über Nacht ganze Warenströme, in Europa drücken Energiepreise und Regulatorik noch mehr auf die Margen. Wie will man sich in dem Umfeld zum Systemlieferanten seiner Kunden entwickeln?
Carl Brockmeyer kenne ich schon länger. Seit dem 01.12.2026 verantwortet er als CEO mit der Business Unit Distribution and Trading bei thyssenkrupp Materials Services das Kerngeschäft. Carl ist also noch nicht allzu lange dabei, dafür mit einer Verantwortung, die sich gewaschen hat: über 7.000 Mitarbeiter, mehr als 250 Standorte weltweit und eines von drei Geschäftssegmenten innerhalb der Werkstoffhandelssparte des thyssenkrupp-Konzerns. Carl kommt aus dem Hightech-Maschinenbau- und Technologieumfeld, hat mehrere Akquisitions- und Transformationsprozesse begleitet, mehrere Jahre in den USA gelebt und gearbeitet. Mit diesem frischen, unverstellten Blick geht er die Aufgabe „System-“ vs. „Commodity-Lieferant“ an.
Im Podcast sprechen Carl und ich unter anderem über:
- KI als Betriebssystem über alle Prozesse hinweg
- Carls Wechsel aus dem Hightech-Maschinenbau in den Werkstoffhandel
- Warum thyssenkrupp Materials Services bewusst auf Dezentralisierung setzt
- Geopolitik, Zölle und Quoten als neuer Normalzustand für globale Lieferketten
- Reshoring, Nearshoring und der Local-for-local-Ansatz
- Green Steel, der BMW-Deal und die Frage nach der Zahlungsbereitschaft
- Drei Business Units zwischen Distribution, Processing und Supply Chain Solutions
- Materials as a Service als strategisches Mission Statement
- Digitale Bestellkanäle zwischen Webshop, Schnittstellen und Smart Order
- Plattformen als Chance statt Bedrohung
- Konsolidierung im Werkstoffhandel und der Blick auf die nächsten Jahre
Vom Hightech-Maschinenbau in den Werkstoffhandel
Carl kommt aus dem Technologie- und Maschinenbau-Umfeld, einer Welt, in der die Endprodukte zwar zu einem hohen Anteil aus Stahl, Aluminium und ähnlichen Werkstoffen bestehen, in der aber das Geschäftsmodell ein deutlich anderes ist. Dieser frische Blick ist, gerade für eine Branche wie den B2B-Handel, ein wertvolles Asset. Wer von außen kommt, hinterfragt automatisch Dinge, die für andere als gegeben gelten.
Was Carl an thyssenkrupp Materials Services gereizt hat: ein klassisches Transformations-Setup. Ein Konzern mit langer Industriehistorie, ein Geschäftsmodell, das gerade in mehreren Dimensionen unter Druck steht, ein Markt im Umbruch, und parallel dazu eine kulturelle Umstellung von einem stark zentralisierten zu einem dezentral gedachten Unternehmen.
Carl spricht offen über die kulturellen Themen, die ihm in Deutschland besonders auffallen. Eine ausgeprägte Siez-Kultur etwa, die er selbst nicht weiterführen möchte, weil sie aus seiner Sicht der notwendigen Geschwindigkeit und der siloübergreifenden Kommunikation im Weg steht. Wer das in einem deutschen Industriekonzern dieser Größenordnung angeht, weiß, wie viel Kulturarbeit damit verbunden ist.
Dezentralisierung als strategische Antwort auf Komplexität
Während andere Unternehmen in Zentralisierung als Performance-Hebel investieren, geht thyssenkrupp Materials Services den anderen Weg. Carl beschreibt das als Antwort auf die Realität eines globalen Geschäfts: Entscheidungen müssen näher am Kunden, näher an den Märkten und näher an den Lieferanten getroffen werden, als das aus einer Konzernzentrale möglich ist. Die Folge sind flachere Hierarchien, kürzere Entscheidungswege und eine Organisation, die in die Breite wächst statt in die Tiefe.
„Möglichst nah am Kunden entscheiden zu können und nicht irgendwo in einem Glashaus in einer Konzernzentrale.“
Carl Brockmeyer
Mir fällt da sofort die Parallele zu Würth und anderen dezentral aufgestellten Familienunternehmen ein, die seit Jahrzehnten genau diese Nähe zur Wertschöpfung am Kunden ausspielen. Die Frage, ob ein Konzern wie thyssenkrupp Materials Services diese Geschwindigkeit entwickeln kann, ohne den Skaleneffekt seiner Größe zu verlieren, wird über die nächsten Jahre spannend werden.
Geopolitik, Zölle, Kriege: Der Werkstoffhandel als Seismograf
Wenn man wissen will, wie sich geopolitische Entwicklungen wirklich auf Wirtschaftssysteme auswirken, lohnt sich ein Blick auf den Werkstoffhandel. Carl listet die Krisen-Kette der letzten Jahre fast nüchtern auf: Pandemie, Lieferketten-Engpässe, Chip-Krise, Ukraine, neue Zölle und Tarife unter Trump 2.0, Konflikt im Iran. Was alle diese Ereignisse eint: Sie verschieben Warenströme, sie zwingen Händler zu kurzfristigen Re-Routings, und sie legen brachial offen, wie fragil eingespielte Lieferketten sind.
„Wir hatten eine Häufung an Themen in den letzten fünf, sechs Jahren, die hatten wir, glaube ich, davor in 20 Jahren nicht.“
Carl Brockmeyer
Carl leitet ab: Genau dort, wo es eng wird, wird ein Werkstoffhändler mit globalem Lieferantennetzwerk und einem dichten Service-Portfolio gebraucht. Wenn aus Land A nicht mehr geliefert werden kann, weil Quoten oder Tarife den Weg blockieren, dann ist die Frage nicht mehr, ob das Material gebraucht wird, sondern wie schnell ein Händler eine Alternative aus Land B aufbauen kann. Aus dieser Optik wird der „Player in der Mitte“ plötzlich vom Margenkiller-Risiko zur strategisch wertvollen Funktion.
Reshoring, Nearshoring und der Local-for-local-Ansatz
Reshoring und Nearshoring sind seit der Pandemie Dauerbegriffe in jeder Strategiediskussion. Die Frage ist, wie viel davon tatsächlich passiert. Carl ist da differenziert: Ja, in strategisch sensiblen Branchen wie der Rüstung sehen wir konkrete Re-Industrialisierungen in den USA und Europa. Aber das sind langfristige Prozesse über zehn Jahre und mehr, nicht kurzfristige Verlagerungen. Erst einmal führt Re- und Nearshoring zu höheren Kosten und Effizienzverlusten, weil Skaleneffekte verloren gehen, die über Jahre hinweg in globalen Lieferketten aufgebaut wurden.
Stärker als die Geopolitik treibt für Carl die schiere Häufung an Disruptionen über die letzten Jahre den Trend zum Local-for-local-Ansatz. Wenn man sich nicht mehr darauf verlassen kann, dass eine Lieferkette aus Asien stabil ist (Pandemie, Krieg, Finanzkrise, Naturkatastrophe), dann wird Stabilität zur eigenständigen strategischen Kategorie. Genau an diesem Punkt wird ein 4PL-fähiger Händler wertvoll, weil er Alternativen liefern kann, wenn die etablierten Lieferketten ausfallen.
Green Steel: Vom Leuchtturm zum Geschäftsmodell?
Mit BMW hat das Schwester-Segment thyssenkrupp Steel kürzlich einen Deal gemacht: BMW wird mit grünem Stahl beliefert, thyssenkrupp Materials Services organisiert die Lieferketten dahinter. Das zeigt, dass aus dem CO₂‑Thema langsam ein konkretes Geschäftsmodell mit Industriepartnern wird.
Carl bleibt bei der Skalierungsfrage angenehm ehrlich. Mehrkosten von 20 oder 30 Prozent, wie wir sie aus der Logistik bei E-Lkw-Transporten kennen, gibt es im Stahl nicht. Wir reden hier eher von wenigen hundert Euro Mehrkosten pro Auto. Das ist eine Größenordnung, die Hersteller mit der nötigen Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden potenziell auch durchreichen können. Ob daraus ein breiter Markt wird, hängt am Ende davon ab, ob diese Zahlungsbereitschaft auch tatsächlich entsteht. In den letzten ein, zwei Jahren ist beim Thema Nachhaltigkeit einiges zurückgerudert worden, gerade im politischen Diskurs. Aber wie Carl richtig anmerkt: Solche Themen sind eine Achterbahn. Mittelfristig kommen sie zurück.
Drei Business Units, ein Versprechen: Materials as a Service
thyssenkrupp Materials Services ist in drei Business Units gegliedert: Distribution and Trading (Carls Bereich), Processing und Supply Chain Solutions. Diese Dreiteilung ist die Operationalisierung der strategischen Mission „from source to success“. Material soll nicht mehr als Tonnenware gedacht werden, sondern als Dienstleistung, die vom Lieferanten bis in den Erfolg des Endkunden hineinreicht.
„Material als Dienstleistung, Materials as a Service. Also weggedacht vom reinen Tonnen- und Volumengeschäft im Metallhandel.“
Carl Brockmeyer
Auf der einen Seite steht Supply Chain Solutions. Reines Servicegeschäft, in dem das Unternehmen für die größten Flugzeugbauer und Datacenter-Betreiber dieser Welt komplette Lieferketten organisiert, inklusive Forecasting, Lagerhaltung und logistischer Abwicklung. Das Material gehört dabei teilweise nicht einmal mehr dem Konzern, verkauft wird die reine Dienstleistung. Auf der anderen Seite steht das klassische lagerhaltende Distributionsgeschäft mit über 250 Standorten. Und dazwischen entfaltet sich genau das, was den Markt gerade verändert: Anarbeitung, Zuschnitt, technische Zeichnungen am Material, Umform- und CNC-Bearbeitungsprozesse, kundenspezifische Kits, also alles, womit ein Händler über das nackte Material hinaus echte Wertschöpfung leistet.
Carls Aussage, dass bereits gut die Hälfte des Geschäfts heute schon als Dienstleistungsgeschäft kategorisiert wird, ist bemerkenswert. In einem Markt, der historisch eines der reinsten Tonnengeschäfte überhaupt war, ist das eine Hausnummer.
Vom Boxenschieber zum Systemintegrator
In meinen Vorträgen zu B2B-Digital-Commerce sage ich gerne: Wer im Handel nur über Preis und Produkt verkauft, ist heute austauschbar und wird es immer mehr. Differenzierung entsteht über Services, Logistik und Integration in die Wertschöpfungsketten der Kunden. Carl bestätigt das aus dem Werkstoffhandel sehr eindeutig.
„Die Differenzierung muss über das Kundenerlebnis stattfinden.“
Carl Brockmeyer
Bei thyssenkrupp Materials Services soll die Service-Schicht eben nicht als Mantel über das alte Tonnen-Geschäft gelegt werden, um damit noch das Material verkaufen zu können. Carl beschreibt sehr glaubwürdig, wie die DNA der Organisation vom KPI-System über die Management-Meetings bis in den täglichen Vertriebsalltag auf Service-Anteile ausgerichtet wird. Das wird gemessen, das wird strategisch entwickelt, das ist Kernteil der Wachstumsstrategie. Der Service-Anteil am Umsatz ist heute eine der zentralen Steuerungsgrößen.
Dieser Unterschied ist wichtig. Es gibt genug Beispiele aus anderen B2B-Handelssegmenten, in denen Service primär als Preisrechtfertigung dient, ohne wirklich aus eigener Überzeugung gestaltet zu werden. Wenn das wahr ist, was Carl beschreibt, ist thyssenkrupp Materials Services schon einen ordentlichen Schritt weiter.
Aufholjagd der digitalen Bestellkanäle
Konkrete Zahlen veröffentlicht thyssenkrupp Materials Services aus Wettbewerbsgründen nicht. Aus den qualitativen Aussagen wird aber sehr klar, dass der digitale Anteil deutlich höher ist, als man einem traditionellen Werkstoffhändler intuitiv zutrauen würde. In Nordamerika und Polen läuft ein erheblicher Anteil über Webshops und sogar Plattform-Konstellationen. Achtstellige Online-Umsätze allein in Nordamerika, teilweise mit Wiederverkäufer-Logik. Hinzu kommt ein hoher Anteil „digital enabled“ Umsatz, also Bestellungen, die per Schnittstelle direkt aus den ERP-Systemen der Kunden in die thyssenkrupp-Systeme einlaufen.
Spannend finde ich den Teil zur Smart-Order-Automatisierung. Bestellungen, die als PDF reinkommen, werden KI-gestützt eingelesen, automatisiert verarbeitet und in einem hohen Prozentanteil sofort bestätigt. Weniger als ein Drittel landet noch im manuellen Rückfrage-Prozess. Das löst eine der schmerzhaftesten Friktionen im Werkstoffhandel: das ewige Hin und Her zwischen Innendienst und Kunde, das im Zweifel Tage frisst und in einem preissensiblen Geschäft regelmäßig zum Auftragsverlust führt.
„Es muss einfach sein, mit uns Geschäft zu machen.“
Carl Brockmeyer
Plattformen: Chance statt Bedrohung
Bei der Frage nach Plattformen wird es interessant. Ich werde zunehmend skeptisch gegenüber der These, dass Player wie Amazon den Werkstoffhandel „mir nichts, dir nichts“ disruptieren. Branchen sind komplexer, Lieferanten- und Kundenbeziehungen tiefer, Domain-Knowledge spielt eine größere Rolle, als es viele Plattform-Idealisten lange Zeit behaupten wollten, mich stellenweise eingeschlossen.
Carl sieht das ähnlich. Plattformen sind für ihn eine Chance, die thyssenkrupp Materials Services aktiv selbst gestalten will. Sein Argument ist klar: Wer aus reiner Plattform- oder Technologie-Logik in den Werkstoffhandel eintritt, scheitert oft an fehlender Domain-Expertise. Wer dagegen die Materialien, die Kunden, die Lieferanten und die jeweiligen Beziehungen kennt, hat heute mit den verfügbaren Technologien deutlich niedrigere Eintrittsbarrieren als noch vor zehn Jahren, eine eigene Plattformstrategie aufzubauen.
„Ich finde es als absolute Chance, nie als Gefahr.“
Carl Brockmeyer
Genau dieser Gedanke ist auch der Grund, warum ich der zigsten Plattform-Disruption-Story mittlerweile reflexhaft skeptisch gegenüberstehe. Domain Knowledge ist im B2B-Handel nicht hinwegzudiskutieren. Die Frage ist eher, ob die etablierten Player schnell genug ihre Plattform-Muskeln entwickeln. Bei thyssenkrupp Materials Services klingt das Vorhaben entschlossener, als ich erwartet hätte.
KI als Betriebssystem, nicht als Projekt
Carl macht einen Punkt, den ich strategisch für alle Unternehmen mit schwachen Margen notwendig halte. Bei thyssenkrupp Materials Services ist KI kein Projekt, sondern Bestandteil des Betriebssystems über alle Prozesse hinweg. Vom Vertrieb über das Order-Management, die Supply-Chain-Organisation, Reporting bis zu agentischen Anwendungen.
„KI ist nicht als Selbstzweck gedacht und auch nicht als Geschäftsmodell per se, sondern als Betriebssystem, als Werkzeug, als Tool operativ gedacht.“
Carl Brockmeyer
Mit Pacemaker hat das Unternehmen eine eigene KI-Plattform für Forecasting in Lieferketten aufgebaut. Was als Akquisition eines Startup-Grundgerüsts begann, ist mittlerweile ein internes Aushängeschild, das selbst von Stanford- und MIT- Besuchern vor Ort in Münster gelobt wird. Eine schöne Anekdote und ein Glühwürmchen der Hoffnung, dass wir in Deutschland doch noch nicht 100% abgehängt sind, was KI angeht.
Carl bezieht KI explizit auf den Service-Anspruch des Unternehmens. Materials as a Service funktioniert nur, wenn Antworten in der Geschwindigkeit kommen, in der Kunden sie heute erwarten, und die ist ohne KI-Unterstützung quer durch alle Datentöpfe schlicht nicht zu schaffen.
Konsolidierung und Ausblick
Carl nennt sehr konkret die laufende Übernahme zweier großer Wettbewerber als Datenpunkt für eine fortschreitende Konsolidierung. Auf regionaler, produktbezogener und branchenspezifischer Ebene sieht er weiteres Konsolidierungspotenzial. thyssenkrupp Materials Services ist in Europa schon der größte Player, hat aber selbst noch genug Lücken in Ländern, Materialgruppen und Branchen, in denen Wachstum entstehen kann. Das ist, gerade angesichts der angespannten Marktbedingungen, eine bemerkenswert offensive Lesart.
…-as-a-Service-Mentalität, die ich so nicht erwartet hätte
Wenn ich diesen Podcast als Lerngelegenheit für mich selbst frame: Die Tiefe und Konsequenz, mit der bei thyssenkrupp Materials Services über Materials as a Service gedacht und auch operativ gehandelt wird, hat mich überrascht. Werkstoffhandel war lange ein klassisches Tonnengeschäft mit überschaubarem Innovationsanspruch. Es wirkt nicht so, als ob Carl bei 0 oder -1 anfangen muss.
Drei Business Units, ein Mission Statement von „from source to success“, deutlich über die Hälfte des Geschäfts bereits als Service kategorisiert, ein eigener KI-Burggraben in Pacemaker, eine Plattform- strategie, eine konsequente Dezentralisierung. Das alles in einem Industriekonzern mit mehr als 200 Jahren Geschichte. Die Branche ist tatsächlich mitten in einer Transformation, und thyssenkrupp Materials Services hat sich offensichtlich konsequent auf den Weg gemacht, daraus eher gestärkt als geschwächt herauszukommen.
Ob die Transformation in dieser Geschwindigkeit gelingt, wird man sehen. Geopolitik, Energiekosten und Regulatorik in Europa werden den Druck nicht verringern. Aber wenn ich Carl reden höre, klingt das weniger nach einem getriebenen Konzern, sondern nach einem Unternehmen, das sich seine Karten gerade neu legt.