Geballte Chancen für Marktplätze im B2B Digital Commerce – mit Dr. Bernd Schönwälder, Mercateo & Unite

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Im aktuellen Podcast sprechen wir mit Dr. Bernd Schönwälder, Vorstand Markt und Vertrieb bei Mercateo – ein vollkommen überfälliges Gespräch, denn Mercateo sollte allen Beobachterinnen und Beobachtern des B2B Digital Commerce ein Begriff sein. Das Unternehmen ist einer der B2B-Marktplatz-Anbieter der ersten Stunde. Dieses Jahr feiert es gar sein zwanzigjähriges Jubiläum und ist wahrscheinlich aktuell das einzige Unternehmen in Europa, das es bis dato geschafft hat, daraus ein nachhaltig profitables Modell zu machen. 

Mit dem Marktplatz- und Plattform-Experten Schönwälder sprechen wir über die vergangenen drei Jahre von Mercateo und die sehr dynamischen Entwicklungen, die sie im Bereich Plattformen mitgebracht haben. Außerdem reden wir über die aktuelle Krise, wie sie die Digitalisierung im B2B beschleunigt und warum man sie gerade auch als Chance begreifen sollte.

Internationalisierung um Plattform-Aufbau bestimmen die vergangenen Jahre

Die vergangenen drei Jahre standen bei Mercateo unter zwei Sternen: internationale Expansion und Vernetzung. Inzwischen hat Mercateo seinen europäischen Fußabdruck deutlich vergrößert. Das Unternehmen hat Standorte in 14 europäischen Ländern in Europa ausgerollt, inklusive Niederlassungen und dem damit einhergehenden Ausbau der lokalen Belegschaften. 

Inhaltlich noch interessanter ist der Auf- und Ausbau eines neuen strategischen Standbeins: die Unite-Plattform. Damit etabliert Mercateo ein neues Plattform-Modell neben dem bestehenden Marktplatz. Oberstes Ziel ist die stärkere Vernetzung von Herstellern, Händlern und Kunden.

Prototypisch hat Mercateo neue Plattform-Ansätze bereits in den Jahren zuvor im bestehenden Marktplatz-Modell getestet, nun aber mit Unite zu einer konsistenten neuen Plattform arrangiert. Launch der ersten Beta war 2017. Wie bei jedem Plattform-Aufbau lag der Knackpunkt darin, eine kritische Masse an Anbietern und Einkäufern zu erreichen. Die daraus entstehende Eigendynamik ermöglicht ein immer schnelleres Wachstum einer Plattform. 

Das ist Mercateo mit Unite gelungen, so Bernd Schönwälder: 

„Wenn man die kritische Masse erreicht hat und wenn man sieht, dass hier Teilnehmer gegenseitig anfangen, das Netzwerk zu vergrößern, dann weiß man, das war der harte Teil. Die Plattform vergrößert sich selber – und das im B2B. Von Anbietern, die Kunden draufholen und Einkäufern, die Anbieter draufholen, das ist einfach atemberaubend. Das haben wir geschafft“

Aus den Kinderkrankheiten ist Unite herausgewachsen, jetzt gehe es darum, zu justieren, die Plattform weiter zu optimieren und auszubauen.

Plattform-Business als strategische Notwendigkeit, nicht als Antwort auf einen Trend

Die Motivation dahinter, ein neues Plattform-Geschäftsmodell aufzubauen, ist dem Erkenntnisgewinn aus dem Marktplatz-Business geschuldet – und einer gewissen Prise Ehrgeiz. Laut Mercateo liegt in B2B-Marktplätzen in Europa ein geschätztes Marktpotenzial von 50 Milliarden Euro. Als B2B-Marktplatz mit dem größten Wachstum müsste Mercateo eigentlich auf der Zielgeraden sein. Der am schnellsten wachsende Marktplatz schafft es im Konditionenwettbewerb, immer mehr Anbieter anzuziehen, was wiederum mehr Kunden lockt. Allerdings reicht auch das dynamische Wachstum nicht aus, um sich den Markt zu erschließen. 

Wir haben gesehen, dass wir zwar am schnellsten wachsen, wir aber auch mit 30 bis 40 Prozent pro Jahr super Wachstum unser Potenzial von 50 Milliarden Euro im Jahr erst im Jahr 3200 ausschöpfen.“

Daraus ergibt sich eine einfache Wettbewerbserkenntnis im Umkehrschluss: Gibt es ein größeres, noch nicht bekanntes Modell, dann ist Mercateo mit dem vielleicht weniger potenten Modell gefährdet. Ein anderer Player könnte an ihnen vorbeiziehen, der das Problem besser löst. „Es ist riskant, mit der Erkenntnis zu leben, dass es ein besseres Geschäftsmodell geben könnte.“

Genau das meint Mercateo im Plattform-Modell gefunden zu haben. Für Bernd Schönwälder liegt die wichtigste Erkenntnis darin, dass das Beziehungsgeschäft den größte Anteil an der Wertschöpfung „unter der Wasserlinie des B2B-Eisbergs“ ausmacht, nicht das anonymisierbare Marktplatzgeschäft. „Seit zehn Jahren wissen wir, worin das Update grundsätzlich strukturell liegt. Wir mussten noch die Komplexität herunterkochen, um zu sehen: Wo ist der Startpunkt? Und wie kann man das für erste Teilnehmer so bereitstellen, dass man mit machbarem Entwicklungsaufwand etwas hat, das ersten Nutzen generiert?“, erklärt Bernd.

Inkrementeller Go-to-Market 

In diesem Vorgehen steckt der interne Grundansatz von Mercateo im Plattform-Aufbau: Schauen, wie man mit einem kleinen Set an ersten Funktionalitäten eine kleine, aber bereite Zielgruppe des Marktes treffen kann. Die weitere Produktentwicklung erfolgt wie in konzentrischen Kreisen. Man ermittelt, welches Feature aus der unendlichen Backlog-Liste welchen nächsten Nutzen und welchen nächsten neuen Zielgruppenring um das bestehende Netzwerk herum erschließen kann. Nie kann es dabei um die Bereitschaft eines gesamten Marktes gehen – die ist auch bei Unite nicht von Anfang an da gewesen.

Ein erheblicher Vorteil steckt natürlich in den bestehenden Geschäftsbeziehungen,dem zugehörigen Anbieternetzwerk, dem Zugang zu Einkaufensorganisationen und nicht zuletzt dem persönlichen Kontakt. Damit konnte Mercateo direkt am Markt experimentieren. Durch die Marktmacht und das breite Netzwerk hatte Mercateo genügend Partner, um neue Prozesse auszuprobieren. Wichtig ist aber, dass es kein Education-Thema ist, Mercateo also nicht an der reinen Aufklärung des Markts gelegen ist, sondern durch experimentieren erste Erfolge generieren. 

Unite & Mercateo Marktplatz

Bleibt die Frage: In welcher Beziehung stehen der klassische B2B-Marktplatz und die neue Plattform zueinander? Entsteht hier nicht eine Konkurrenz, kannibalisieren sich die Kanäle nicht gegenseitig? Für Bernd ist die Antwort ganz klar: nein. Er nutzt das Bild einer riesigen Shopping Mall, die am einen Ende einen großen Supermarkt mit vollem Sortiment hat und ansonsten ganze viele Spezialgeschäfte. Der Marktplatz ist der Supermarkt: Kunden nehmen sich im Self-Service Waren beratungsfrei von den Regalen. Je großflächiger angelegt, desto besser für die Kunden. Die Plattform ist – aus Einkäufersicht – die ganze Shopping Mall herum, allerdings mit einem entscheidenden Twist: Der Kunde entscheidet, welche seiner Wunschanbieter er dort gerne vertreten hätte. „Das ist der Vorteil des Digitalen. Man muss nichts aus Beton festbauen. Und man muss es nicht einbetoniert haben, dass da der Schuhladen ist, sondern jeder kann sich reinwünschen“, erklärt Bernd. Entscheidender Mehrwert ist, dass man etwa Kassensystem und Rechnungsabwicklung vereinheitlichen kann – die Prozesse also gewissermaßen an die Ein- und Ausgangstüren verlagert. 

Was Bernd erlebt, ist viel mehr also eine Symbiose aus klassischem Marktplatz und Plattform-Modell. Anfangs sind zwar die Bedenken groß, dass der Marktplatz-Umsatz unter dem zusätzlichen Angebot leidet. In der Praxis zeigt sich aber, dass Kunden vom speziellen, teils von ihnen individuell bestimmten Angebot angezogen werden – und zusätzlich noch auf dem Marktplatz einkaufen.

„Wir leben schon noch stark vom Marktplatz. Das Geschäft, wo du viel dünnere Services wie den Kassenbetrieb leistest, da musst du wirklich viel Volumen aufbauen, um in Marge und Umsatz gesprochen, das aufzuholen, was du als Händler als Marge verdienen kannst, wenn du einen Riesen-Store hast“, sagt Bernd. „Aber [der Marktplatz] wird jetzt vom Netzwerk gestärkt. Und weil wir die Infrastruktur soweit stabil haben, kommen wir in neue Länder sogar zuerst mit dem Netzwerk und stellen die zentrale Kasse auf.“

Neben dem positiven Einfluss der Plattform auf den Marktplatz, wächst das klassische Mercateo-Geschäft vor allem durch Kunden aus der industriellen Produktion, die ein breites und tiefes Sortiment benötigen. Wachstum ist natürlich auch stark marktabhängig: Während große, homogenisierte Märkte wie die USA potenziell tausende Anbieter auf einen Marktplatz bringen können, sind in kleineren Märkten mit nur wenigen Anbieten auch die Wachstumschancen geringer. 

Raum für vertikale Plattformen

Ein Thema, das uns in unseren Gesprächen für warenausgang.com laufend begegnet, sind Nischenplattformen – insbesondere wie viel Raum überhaupt noch für vertikalisierte B2B-Plattformen existiert. Zwar sprießen sie gerade links und rechts aus dem Boden, letztlich ist auch in der Nische der Markt begrenzt. Das sieht auch Bernd Schönwälder so. Er sieht wenig Sinn darin, dass man mehrere vertikalisierte Plattformen für Hotellerie und Gaststättenbedarf haben sollte. „Das sind manchmal lange Endspiele, aber es sind Endspiele“ – bis sich einer durchsetzt, also. Das es auf dem Weg dorthin sehr viele vertikale Plattformen geben wird, davon ist der Experte überzeugt. 

Er erkennt aber durchaus Potenzial in der Koexistenz von horizontalen Marktplätzen und vertikalisierter Plattform. Jetzt kann man einwenden: Klar, ist ja auch ihr Geschäft. Aber den Beleg zieht Bernd aus der Praxis:  „Es nutzen viele Hotels und Gaststätten unseren Marktplatz, um ihren Bedarf zu kaufen. Die strategische Positionierung geht eigentlich woanders hin: nämlich zu Randzielgruppen, die außerhalb des Zielgruppenschemas liegen“, erklärt Bernd. „Ein typisches Büro braucht auch Servietten, aber nur zehn oder zwanzig. Und die erreicht man als Branchenplattform nicht, weil sie sich nicht für die Metro-Plattform freischalten. Da stecken valide Zusatzabsätze, weil man den gesamten Restmarkt über einen Marktplatz erreichen kann – aber es ist der Restmarkt, der außerhalb der eigenen Zielgruppe liegt. Das leistet unser Marktplatz.“

Auch mit der Unite Plattform ist das Ziel weiterhin, horizontal branchenunabhängig zu sein, sprich weder abhängig von Produktkategorien noch von Zielkundenbranchen zu sein. 

Zur heutigen Vertriebslandschaft im B2B

Bernd Schönwälder sieht den B2B-Vertrieb aktuell als zwei Gehirnhälften, die viel zu wenig miteinander vernetzt sind. Die eine, wesentlich kleinere Hälfte ist das Digital Commerce-Feld: Das ist nicht gleichwertig mit der anderen Seite – vor allem auch organisatorisch – und weniger hoch verdrahtet. Hier spielen Unternehmen auf Marktplätzen mit und probieren sich auf Plattformen aus. Die andere, viel größere und vernetztere Gehirnhälfte ist der klassische Vertrieb mitsamt Außendienstflotte. Hier liegt aktuell noch der Großteil des Geschäfts. Allerdings werden sämtliche Digitalinitiativen nicht mit dieser Seite verbunden. Darin liegt aber ein Trugschluss: „Das Erste, was man erkennen muss, ist, dass man als Anbieter im B2B nicht glauben darf, dass eine Plattform einem die Wachstumsprobleme löst  – nach dem Motto: Entweder funktioniert die Plattform ohne vertrieblichen Invest oder man muss halt etwas anderes ausprobieren. Man muss vertrieblich investieren ins Plattformgeschäft und was da an Kunden kommt“, sagt Bernd. Je mehr die digitale Seite an Gewicht gewinnt, desto stärker verändert sich die Rolle des klassischen Außendienstes weg vom Vertrieb in Richtung serviceorientiertem Beratungsgeschäft. Diese Entwicklung wird von der aktuellen COVID-19 Pandemie nur noch beschleunigt. 

„Das wird sich nach der Corona-Zeit sehr stark auf digitale Kanäle verschieben. Ich bin fest überzeugt, dass das Persönliche seinen Platz hat, aber wir werden merken, Ökonomie und Kultur werden sich ändern“, prognostiziert Bernd Schönwälder. „Dann werden die Außendienstler nicht mehr Außendienstler im Wesentlichen sein, sondern sehr stark zu Innendienstlern. Und dann muss man sich den neuen Wertschöpfungsfokus überlegen. Eigentlich ist die COVID-Krise die Demonstration. Und wie sich dann die Rolle ganz genau ausdifferenziert, das werden wir alle schaffen. Wir sind nicht so einbetoniert in Deutschland, wie wir es denken.“

Generell sieht der Mercateo-Vorstand eine große Chance in der aktuellen Krise. Führungspersonen in kleinen und mittelständischen Unternehmen erkennen sehr wohl die Chancen, die in der digitalen Transformation stecken. Digitalisierungsvorhaben – oder allein schon das konzeptionelle Denken auf dem Weg dorthin – scheitert bislang häufig an etablierten Vertriebsstrukturen. Doch gerade das sieht Bernd durch die aktuelle Lage außer Kraft gesetzt: „Das sollte man nutzen, um jetzt die zum Teil schon geahnten Vertriebsthemen wirklich auf den Tisch zu bringen und zu sagen: ‚Jetzt machen wir nicht nur für ein paar Tage alles anders, sondern wir machen es einfach ab jetzt immer anders.“ Statt jetzt auf nicht mehr erreichbaren Umsatzzielen zu beharren und sie vermutlich noch zu incentivieren, sollte man Mitarbeiter im Außendienst lieber motivieren, neue Wege zu beschreiten – beispielsweise pro Woche 15 Video-Calls mit jeweils fünf Bestandskunden, Aktivkunden und Nullkunden. Dann schaut man im Herbst, was dabei herausgekommen ist. 

„Die Umsatzplanungen für 2020 sind eh Makulatur. Diese ganzen Modelle, die einem im Weg standen, die Zielvereinbarungen, die Bonifizierung für dieses Jahr, das kannst du in der Pfeife rauchen. Und jetzt kannst du es eigentlich anders machen.“

Die Zukunft des dreistufigen Vertriebs

Natürlich mussten wir die Gelegenheit beim Schopf packen und über noch so ein warenausgang.com-Steckenpferd sprechen, und zwar den zunehmenden Direktvertrieb von Herstellern. Bernd sieht auf Herstellerseite klar den Druck, beratungs- und beziehungsfähig zu werden in bestimmten Teilen des Kundenlebenszyklus. Damit komme ihm schon eine neue Rolle zu. Was aber durchaus zu hinterfragen ist, ist inwiefern das Gros der Hersteller auch wirklich dafür organisatorisch aufgestellt sind.

„Wenn man sich die breite Herstellerlandschaft anschaut, sieht man, die sind organisatorisch noch nicht dafür aufgestellt, wirklich dem Endkunden einen Mehrwert zu bieten. Sie haben zwar das beste Produkt-Know-how über die Spezifikationen ihrer Produkte, die Innovationen und was als nächstes kommt. Das weiß einfach der Hersteller besser als jeder Händler, selbst wenn er ihn noch so viel geschult hat. Und dann ist es am besten, wenn er das dem Kunden erzählt. Das heißt  aber nicht, dass er das Geschäft mit dem Kunden vollumfänglich machen muss. Das muss man als Hersteller überhaupt erstmal verstehen und einen profitablen Weg finden, diesen Muskel aufzubauen.“

Die zweite, größere Hürde ist der Konflikt mit traditionellen Kanälen, vor allem im Fachhandelsnetz. Baut ein Hersteller etwa einen digitalen Direktvertrieb auf, dann signalisiert er dem Fachhändler: „Ich boote dich aus.“ Denn am gleichen Kunden zu arbeiten, wie der Fachhändler, bedeutet einen Kanalkonflikt.  

„Die Hersteller haben 95 Prozent Umsatzabhängigkeit vom Fachhandel und fünf Prozent aus dem verdeckten, für den Fachhandel nicht sichtbaren analogen Direktgeschäft. Jetzt macht man irgendetwas auf seiner Webseite, wo Kunden etwas direkt kaufen könnten und die ersten zehn Fachhändler sagen, ‚ich liste dich aus‘. So, das war das Ende der digitalen Direktinitiative des Herstellers. Und das wird nicht lösbar sein. Es ist zu hart. Die Hersteller trauen sich nicht – oder sie trauen sich und machen dann sofort einen Rückzieher, weil sie merken, wie der Fachhandel reagiert.“

Deshalb müsse man Infrastrukturen finden, mit denen beide Seiten in Kooperation am gleichen Kunden arbeiten können. Mercateo nutzt in der Unite-Plattform einen Marken-Business-Shop, in dem Hersteller ihre Fachhändler einladen, über das Netzwerk ihre Kunden zu bedienen, während der Hersteller in der Beziehung interagieren kann. Dort sieht er dann, welche Kunden mit welchem Umsatz ongeboardet sind und kann reagieren, etwa mit besseren Einkaufskonditionen für Großkunden.

Die größte Wertschöpfung sieht Bernd Schönwälder dort, wo Service und Beratung eine Rolle spielen. Das Problem jedoch ist, dass die Mehrheit der Fachhändler nicht digital aufgestellt sind, obwohl sie sich der Notwendigkeit bewusst sind. „Kunden wollen einfach mal eine Armatur online um 23 Uhr abends ordern können. Wenn den Fachhändlern jemand digital hilft und der Hersteller ihnen einen schlüsselfertigen Herstellersortiment-Shop bietet, dann hat man eine Convenience wie bei Amazon für den Kunden. Vor allem wenn der Fachhandel sagen kann: ‚Den Shop mache ich mir zu eigen, da bediene ich meine Kunden und ich habe dahinter die Prozesse zum Hersteller verdrahtet.“

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