Ich weiß nicht, ob die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) der beste oder schlimmste Job der Welt ist. Einerseits kann man im spannendsten Thema der jüngsten Wirtschaftsgeschichte (Digitalisierung) mit voller Kraft voraus agieren, andererseits eben nicht. Und zwar immer dann, wenn die Unternehmen nicht in der Lage sind, die richtige Position zur richtigen Zeit mit dem richtigen Durchgriff auszustatten.Laut Bundesdigitalverband Bitkom haben bereits ca. 25% der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern einen CDO (November 2017). In diesem Artikel habe ich meine Gefühlswelt und Sicht zum Thema CDO zusammengefasst.

Show Ponies vs. Work Horses

Dass ein Kandidat 20 Jahre seiner Karriere bei der Telekom im Mittelmanagement verbracht hat, im Vorstellungsgespräch bunte Sneakers trägt oder in fünf Sätzen zehn Digitale Buzzwords (Big Data, Agile, Start-up, Silicon Valley, Digital Transformation, Data is the New Oil, Digital Natives, AI, Blockchain, Disruptive) unterbringt, sollte Unternehmen bei der CDO-Suche stutzig machen. Zwar sind dies prinzipiell keine Ausschlusskriterien bei der CDO-Suche, oft haben ich aber das Gefühl, dies reiche schon aus, um in die engere Auswahl zu kommen. Zu gering sind die eigenen Kompetenzen der Unternehmen, geeigente Kandidaten sauber einschätzen zu können. Kurzum: Die Gefahr, bei der CDO-Suche gutgläubig auf (bewusste oder unbewusste) Blender hereinzufallen ist groß.

Etwas transformieren zu können erfordert, es erst verstanden zu haben. Besonders wichtig schätze ich dabei die Kenntnis der Kunden und Zielgruppen in den jeweiligen Märkten ein. Gerade in B2B-Branchen unterscheiden sich diese zusätzlich stark im Ländervergleich. Der CDO eines Herstellers benötigt zudem Produktions- und Anwendungskenntnisse der Produkte. Der CDO im Handel muss Marketing, Vertrieb und das Fulfillment verstehen, da hier die größte Wertschöpfung passiert. Für Branchenfremde nicht unmöglich, kostet aber Zeit, Geld und bringt kurzfristig kaum vorzeigbaren Ergebnisse. Es ist ein schmaler Grat zwischen „Zu-viel-Wissen“ und „Wenig-genug-Wissen“, um in einer CDO-Rolle schnell aktiv werden zu können und unvorbelastet genug für wirklich frische Impulse zu sein.

Darüber hinaus benötigen CDOs meiner Meinung nach aktuelle Technologie- und Datenkompetenz. Vor 20 Jahren einen Java-basierten-Webshop im Studium entwickelt zu haben zähle ich nicht dazu, auch nicht Basic HTML- und CSS-Kenntnisse. Eigene Programmierkenntnisse sind übertrieben, evtl. sogar hinderlich. Sich aber mit rudimentär mit Cloud-Architekturen auszukennen, zu wissen, wie APIs funktionieren oder die Unterschiede zwischen Monolithen, Service Oriented Architectures (SOAs) und Microservices zu kennen, halte ich für lebenswichtige Eigenschaften.

Warum überhaupt einen CDO?

Nicht falsch verstehen, ich glaube schon, dass ein CDO ein gutes Mittel sein kann, ein Unternehmen in mehrerlei Hinsicht digital fit zu machen. Bei einem CDO ist das Thema “Digitalisierung” als Ganzes sicher besser aufgehoben als beim EDV-Leiter, CIO oder Marketingchef. Doch der Weg, einen CDO effizient einsetzen zu können, ist für die meisten Unternehmen sehr weit.

Eine Studie von Kienbaum zum Thema verdeutlicht, dass viele CDOs bei Amtsantritt ihre Rolle und Aufgaben im Unternehmen selbst definieren. Das halte ich für einen Fehler. Die Quittung dafür liefert Kienbaum mit: Als wichtigste Aufgabe geben die befragten CDOs “Trendscouting” an. “Konferenztourismus” oder “Start-up-Safari” wären zwei ehrliche, wenn auch etwas unschönere Begriffe dafür. Dass ein CDO seine Rolle im neuen Unternehmen mitdefiniert, dafür spricht viel. Ein Management, das aber selbst keine klare Vorstellung der Rolle des Chefdigitalen hat? Fahrlässig. Für Abhilfe können Unternehmensleitungen im Voraus sorgen, indem sie sich zumindest Gedanken über ihre Nahziele der Digitalisierung machen, z.B.:

  • Höhere Effizienz (Profitabilität) im Kerngeschäft durch digitale Prozesse (statt analoge)
  • Marktanteilsverteidigung (Höherer Kundenbindung & inkrementelles Umsatzwachstum im Kerngeschäft) durch neue digitale Prozesse, z.B. CRM
  • Marktanteilsgewinn durch neue digitale Services und Produkte für die bestehenden Kunden & Zielgruppen
  • Markterschließung durch neue digitale Geschäftsmodelle “auf der grünen Wiese”
  • Verbesserung der internen Kollaboration durch Einführung von Echtzeit-Kollaborationstools etc. (“New Work”)

Oder eben PR-Cases, um neue Investoren zu locken oder die alten zu beruhigen.Aus meiner Sicht sind das aber nur digitale Beruhigungspillen, die zwar schöne Cases schaffen, das Unternehmen aber nicht weiterbringen. Man kann trotzdem lapidar sagen, es gibt hier gar keine falschen Ziele. In keinem anderen Bereich des Unternehmens würde man heute jedoch eine neue Rolle schaffen, die sich selbst ausgestaltet. CDOs sind keine Aliens vom Mars, die mit Röntgenblick innerhalb kurzer Zeit sehen, wo digitale Hebel angesetzt werden können. Sie sind deutlich effektiver, wenn klar ist, was als nächstes zu tun ist. Der Worst Case aus meiner Sicht: Von allem wird ein bisschen gemacht: Etwas Trendscouting hier, etwas Mitarbeit am ERP-Projekt da, ein bisschen New Work dort und darüber hinaus noch operative Verantwortung für das E-Commerce-Team.

Exkurs: Ist Trumpf ein Best Practice?

Sicher fällt es dem schwäbischen Maschinenbauer Trumpf aus Ditzingen nicht leichter als anderen, mittelständisch geprägten Familienunternehmen in Deutschland, die Herausforderungen der sich immer stärker digitalisierenden Welt anzunehmen. Die Art und Weise, wie Trumpf in der Unternehmensführung die Rollen und Aufgaben verteilt, finde ich aber bemerkenswert.

Dr. Matthias Kammüller, Ehemann der Trumpf-Erbin & CEO Dr. Nicola Leibinger-Kammüller, trat dort im letzten Herbst die Rolle des CDOs an. Auch wenn einige von mir als wichtig empfundene Fähigkeiten (z.B. State-of-the-Art Techkompetenz) in seinem Profil nicht offensichtlich sind, kennt er das Kerngeschäft des Maschinenbauers wie seine Westentasche. Dass er im Unternehmen die übergreifende (und unternehmerische) Digitalverantwortung bekommt, geht sicher mit weniger Diskussionen ab, als bei einem extern eingestellten CDO.

Dazu gibt es bei Trumpf einen Digital Transformation Officer (DTO) in Person von Dr. Ulrich Faisst, der zuvor in der gleichen Rolle bei Zeiss aktiv war, und “Project Leader Digital Transformation”. Ohne es genau zu wissen kann ich mir gut vorstellen, dass das Zusammenspiel “unternehmerischer CDO” als Triebfeder, “projekterfahrener DTO” als oberster Umsetzer und “fleißiger Project Leader” als operativer Projektleiter sehr gut funktionieren kann.

Platz am Tisch schaffen

Die Mehrheit der heute aktiven CDOs sitzt nicht direkt im Vorstand, sondern mindestens eine Ebene darunter. Berichtet der CDO direkt an den CEO ist zumindest sichergestellt, dass das Thema wirklich im Vorstand ankommt. Andererseits zeigen all diese Unternehmen aber auch, dass sie die letzte Konsequenz vermissen lassen.

Die Digitalisierung des Kerngeschäft funktioniert nur als Querschnittsfunktion, da sie bereichsübergreifende (sprich: siloübergreifende) Auswirkungen auf Prozesse und Systeme hat. Je dezentraler ein Unternehmen heute gegliedert ist und je höher individuelle Autonomie und Freiheitsgrade in der Unternehmenskultur verankert sind, desto anspruchsvoller die Aufgabe für den CDO, hier wieder alle unter einen Hut zu bekommen. Je tiefer die Gräben zwischen den Silos sind, desto größer die Herausforderung der Kollaboration und die dafür aufzuwendende Energie (und desto eher scheitert auch ein CDO). In der Praxis bedeutet die Arbeit mit einem CDO für viele Unternehmensbereiche schlichtweg, Verantwortung für die Weiterentwicklung ihres Geschäfts abzugeben. Für viele Führungskräfte, trotz mangelhafter eigener Digitalkompetenz, ein Schlag ins Gesicht und ein Grund zum Widerstand.

Etablierten Unternehmen mit klassischen Hierarchien (Silos) bleibt somit oft nichts anderes übrig, als sich zu einer Matrixorganisation hin zu bewegen. Dazu kommt der Faktor Unternehmenskultur, der einerseits Digitalmaßnahmen und das Schaffen eines CDOs beflügeln kann, andererseits oft für regelrechte Lähmung sorgt. In dieser ganzen Gemengelage muss für den CDO und die Organisation klar sein, wie weit seine Kompetenzen reichen (müssen), um wirklich Veränderung voranzutreiben. Unternehmen, die Matrixorganisation bereits gewohnt sind, haben dabei sicher einen Vorteil. Ausgelagerte Digitalunits, die von CDOs verantwortet werden, sind meiner Meinung nach für die Digitalisierung des Kerngeschäfts kein guter Lösungsansatz, für alles, was darüber hinausgeht, schon. Die Frage ist dann eher, ob man dafür wirkich einen CDO braucht.

T-Rex beim Bettüberziehen

Stellen Sie sich vor, wie ein T-Rex aussieht, der versucht, mit seinen kurzen Ärmchen ein Bett frisch zu beziehen. Ungefähr so kann man sich einen CDO vorstellen, der außer einem Sekretariat kein Team besitzt, das mit ihm die notwendigen Digitalprojekte umsetzt. Nur mit crossfunktionalen Teams aus der Matrixorganisation, also Mitarbeitern, die neben dem entsprechenden Digitalprojekt auch noch im Tagesgeschäft aktiv sind, scheitern diese Projekte. Je größer das Unternehmen und je mehr Projekte angestoßen werden müssen, desto eher ist der CDO auf ein Projektmanagementoffice (PMO) angewiesen, dass die Projekte über mehrere Bereiche hinweg koordiniert und leitet. Dazu gehört auch, eigene Teams z.B. für Kerngeschäft vs. digitales Neugeschäft vs. digitale Innovationen (z.B. Virtual Reality Experimente) bilden zu können. Ohne eigenes Team verkommt der CDO zum digitalen Seelsorger, der außer”gut zureden” nichts bewirken kann.

Soll der CDO vor allem das Kerngeschäft auf die digitale Schiene bekommen, muss er maßgeblich an Entscheidungen zur digitalen Infrastruktur im Unternehmen mitwirken können. Einen CDO einzustellen, ohne dann im Vorstand oder auf Gesellschafterebene z.B. die Diskussion über das Paradigma “Kein Cloud Hosting” zuzulassen, ist scheinheilig. Wer jemanden einstellt, der nur einen guten Job machen kann, wenn er den Status Quo infrage stellt, sollte sich bewusst sein, dass dann auch Taten folgen müssen. Nicht zuletzt ist dann eine entscheidende Frage, wie viel Budget überhaupt für Maßnahmen zur Verfügung steht. Denn egal ob mit oder ohne CDO: Digitalisierung kostet Geld.

Key Takeaways

Sind CDOs gut oder schlecht? Diese Frage ist aus meiner Sicht nicht definitiv zu beantworten. Sicher macht ein CDO vor allem in größeren Unternehmen mit entsprechenden Ressourcen und komplexeren Wertschöpfungsketten Sinn. Vor allem, wenn…

  • …das grundsätzliche Profil der Person (Grad an spezifischer Erfahrung, Techkompetenz, Datenkompetenz, Soft Skills) stimmt
  • …dem Unternehmen klar ist, was der CDO konkret bewirken soll
  • …die Verantwortung und der Handlungsspielraum weit genug und klar abgegrenzt sind
  • …ein oder mehrere Teams zur Umsetzung von Maßnahmen zur Verfügung stehen
  • …die Unternehmensleitung genug geistigen und finanziellen Spielraum hat