Teil 2: Dornige Chancen – Preisstragtegie im B2B E-Commerce

Stuttgart / Lake Forest, 22. November 2017. In Teil 1 der Serie “Dornige Chancen – Preisstrategie im B2B E-Commerce” habe ich über den grundsätzlichen Status Quo des Pricing Themas im B2B geschrieben. Hauptsächlich ging es dabei um die dezentrale Preishoheit im traditionellen B2B-Vertrieb und die Hürden, die diese in der Umsetzung einer digitalen Vertriebsstrategie mit sich bringt. Wie angekündigt, stelle ich heute mit freundlicher Genehmigung von Tom Gale ein Praxisbeispiel von Grainger aus den USA dar.

Diese Case Study ist im Original auf dem US-amerikanischen Portal “mdm.com” (Modern Distribution Management) erschienen und wurde von Lee Nyari verfasst, einem Pricing-Experten aus der Praxis und Managing Partner bei einem führenden US-Beratungsunternehmen für Pricing-Strategie. Jedem, der nicht schon mindestens den MDM-Newsletter abonniert hat, lege ich dies dringend ans Herz bzw. empfehle sogar, eine Premium-Mitgliedschaft (ca. 30 USD/Monat) abzuschließen. Es lohnt sich. 

Präambel

Grainger hat am im Januar 2017 eine neue Preisstrategie für den Onlinevertrieb gelauncht, die final am 01. August für alle 1,5 Millionen Artikel in Kraft trat. Diese war dazu gedacht, unvorteilhafte Marktanteilsverluste der letzten Jahre umzukehren. Allerdings hatte sie auch den Nebeneffekt, die Margen des Unternehmens kurzfristig zu senken. In Lee Nyaris Artikel beschreibt er die Hürden für Grainger in der Implementierung. Spannende Einblicke für andere Händler und Distributoren.

Was war passiert?

Als größter MRO Distributor in den USA besitzt Grainger eine einzigartige Marktposition, doch die Herausforderungen im Pricing gleichen derer anderer Distributoren. Die Verschiebung von Umsätzen in den E-Commerce führt zu erhöhter Preistransparenz und gibt Kunden die Möglichkeit, Preise einfacher zu vergleichen. Für alle Situationen, in denen kein Preis vereinbart war, diente Grainger seither der Listenpreis als Standard, z.B. bei Spot-Käufen von nicht abgerahmten Artikeln durch größere Kunden oder bei online Preisanfragen von Bestands- oder Neukunden, die noch keine Rahmenvereinbarung besaßen. Während Grainger seine abgerahmten Preise mit Großkunden stets gut im Griff hatte, verlor das Unternehmen im bereich der Standardpreisliste online an Wettbewerbsfähigkeit.

Bereits 2015 gab es auf dem Blog Pricing Innovation einen Eintrag, der vor dem Risiko wiederholter Preiserhöhungen bei kleinen Kunden mit vermeintlich geringerem Risiko gewarnt hat. Die relativen Margengewinne könnten den Händlern auf die Füße fallen. Drei der Hauptrisiken:

1. Der Distributor könnte bei einem anderweitig erzielbaren, margenstärkeren Umsatzvolumen Verluste erleiden und die durchschnittlichen Margen im Geschäft aufgrund des wechselnden Mixes senken. Graingers Erfahrung: Grainger reportet mittlerweile signifikant positive Mix-Änderungs-Effekte auf seine Margen, die Grainger auf die Pricing Initiative zurückführt. Dabei wird verstärkt höhermargiges Umsatzvolumen (nicht abgerahmt) generiert.
2. Die Basis der kleinen Kunden könnte Kunden mit größeren Potenzialen im Umsatzvolumen beinhalten, deren Umsatzpotenzial jedoch aufgrund der Preise über Marktniveau nicht ausgeschöpft wird. Graingers Erfahrung: Es wurde öffentlich anerkannt, dass die überhöhten Listenpreise Grainger von Wachstum im mittleren Marktsegment abhielten, in dem Grainger sowieso mit nur 2% Marktanteil unterrepräsentiert ist. Dadurch, dass Grainger mit anderen Marken wie Zoro insbesondere kleine Kunden anspricht, sind mittelgroße Kunden die kleinsten Grainger-Kunden, die aktiv angegangen werden. Der negative Trend im mittleren Marktsegment kehrt sich um, was teilweise der Pricing Initiative zugeschrieben wird. Früher im Jahr sah Grainger einen Wachstumssprung von 14% im wöchentlichen Umsatzvolumen von den “Early Adoptern” der mittleren Kunden, die Teil der online Pricing Initiative wurden. Für 2019 wird weiteres Wachstum aus der Pricing Initiative in diesem Segment vorhergesehen.
3. Während sich das Management und Analysten auf andere, strategischere Bereiche fokussieren, können erfahrene Vertriebler Probleme beim Pricing bei ihren Kunden erkennen. Sie können auf überhöhte, marktirrelevante Systempreise durch Rabatte reagieren. Wenn diese ausgeschöpft sind, bleibt noch immer, den aktiven Vertrieb bei diesen Kunden einzustellen. Graingers Erfahrung: Ein großer Vorteil der Pricing Initiative für Grainger ist, dass der Bedarf an Preisverhandlungen, speziell für Spot-Käufe, enorm gesunken ist. Neben der Reduktion des Verhandlungsaufwands wird berichtet, dass die Kundenzufriedenheit bei abgerahmten Bestandskunden gestiegen ist, da diese nun vermehrt das Gefühl haben, dass es einfacher geworden ist, mit Grainger Geschäfte zu machen.

Grainger hat erkannt, dass es an der Zeit war, die historisch gewachsene Liste-Rabatt-Struktur abzuschaffen und sie gegen die neue, wettbewerbsfähigere Web Pricing Initiative getauscht. Deren Preise sind jedoch nicht so niedrig, dass sie bestehende Preise auf Industrieniveau unterbieten würden (und das ist laut CEO D.G. Macpherson auch kein Ziel). Die Web Preise sind gerade niedrig genug, um wettbewerbsfähig zu sein, aber hoch genug, um Grainger das Erzielen eines Preisaufschlages für seine erweiterte Auswahl, Verfügbarkeit und andere Services zu ermöglichen.

“As product price and transparency has become more relevant, it’s become a source of contention with customers, and we don’t need that. We don’t need to have the lowest price, we just need to be in the ballpark.”

D.G. Macpherson – CEO Grainger (März 2017)

Die eingängliche Reaktion aus dem Markt hat bestätigt, was sich Grainger gedacht hatte: Graingers Schritt hat zu keinem industrieweiten Preiskrieg und einer Preisabwärtsspirale geführt. Einige Wettbewerber haben als Reaktion partiell die Preise hier und dort angepasst, eine große Preisreaktion des Wettbewerbs scheint aber unwahrscheinlich. Durch die öffentliche Erzählung der Web Pricing Geschichte und der Diskussion der Gründe hilft D.G. Macpherson, dass die Wettbwerber die Motivation hinter dem Ansatz nicht fehlinterpretieren. So wird ein gegenseitiges Unterbieten und ein “Tag des Jüngsten Preisgerichts” Szenario verhindert.

Eine suboptimale Lösung?

Grainger macht auf viele Arten das Richtige, die exakt eingeschlagene Lösung mag jedoch suboptimal sein, hat sie doch eine negative Auswirkung auf die kurzfristige Leistung (gemessen in absoluter Marge) und bedingt vielleicht, dass Grainger langfristige Möglichkeiten verpasst, die einen großen Unterschied in der Leistung des Unternehmens ausmachen könnten. Um zu sehen, warum diese Lösung suboptimal sein könnte, sollte man sich ein Basisprinzip in der “Preiswissenschaft” ansehen:

Der optimale Preispunkt für eine gegebene Transaktion ist der Preis, der die zu erwartende Marge für die Transaktion maximiert, bei gegebener Preiselastizität. Diese theoretische Definiton führt zu mehr absoluter Marge, da:

• Wenn der alte Preis zu niedrig war und ein höherer, besserer Preis implementiert wird, treibt dieser Preis genug absolute Margenzugewinne pro Stück, um die negative Auswirkung auf das Volumen auszugleichen. (Die absolute Preiserhöhung gleicht den Verlust von durch den höheren Preis nicht getätigten Transaktionen aus).
• Wenn der alte Preis zu hoch war und ein niedriger, besserer Preis implementiert wird, treibt dieser Preis genug Volumengewinne, um die negative Auswirkung auf die stückbezogenen Margenverluste auszugleichen. (Die Preissenkung führt zu mehr Umsatz, dieser Mehrumsatz gleicht insgesamt auf absoluter Basis den Margenverlust per Stück aus). Dies sollte bei Grainger der Fall gewesen sein.

Grainger schätzt, dass die Preisreduzierung die absoluten Margen kurzfristig nach unten drückt (wie jetzt schon sichtbar wird) und es mehrere Jahre dauert, bevor die Pricing Initiative nachhaltige Volumengewinne generiert, welche die absolute Marge wieder heben. In anderen Worten: Kurzfristig opfert Grainger Profitabilität, um langfristig Marktanteilsgewinne zu erzielen. Doch was, wenn sich diese Denkweise als Wunschdenken herausstellt? Für 2017 peilt Grainger 6 bis 8 Prozent Wachstum im Umsatzvolumen in den USA an. Aggressive Wachstumsziele.

Die Suche nach Optimierung

Die Implementierung der Pricing Initiative fokussierte sich zu Beginn auf Preisreduzierungen bei über 400.000, meist langsamdrehenden, Artikeln, bei denen der Listenpreis am wenigsten wettbewerbsfähig war. Die Bedarfskurve im nicht abgerahmten Segment dürfte sich für diese Produkte über eine große Anzahl an Kunden in verschiedensten Branchen erstrecken, die stark in ihren Bedarfen und Bedürfnissen variieren. Große Varianz in den zugrundeliegenden Bedarfsdynamiken also. Was mindestens bekannt ist:

1. In vielen Fällen war die Nachfrage vor der Pricing Initiative hoch genug um höhere Preise zu bezahlen. Wenn Grainger hier keine signifikanten Umsätze gemacht hätte, wäre die Senkung der Listenpreise ohne Einfluss geblieben. Jedoch hat die Marge eins abbekommen. Entsprechend einer Präsentation bei einer Analysten-Konferenz im Juni sagte Grainger einen Rohertragsrückgang um 210 Basispunkte voraus, hauptsächlich getrieben durch eine 4-5% Preisdeflation.
2. In anderen Fällen war Graingers Wertschöpfung nicht groß genug, um höhere Preise zu rechtfertigen. Hohe Preise waren eine Hürde für Volumenwachstum im nicht abgerahmten Segment und auch abgerahmte Kunden versuchten, diese hohen Preise zu vermeiden.

Selbst mit nur eingeschränktem Verständnis des Marktes von Grainger kann man sehr gut nachvollziehen, dass der Bedarf im nicht abgerahmten Geschäft in vielen Fällen sehr verstreut sein muss., besonders wenn es um die Langsamdreher geht. Diese Verteilung der Preisbereitschaft zeigt wohl hohe Standardabweichungen. Diese Variation in den Bedarfsmustern bedient die Grainger Web Pricing Initiative nicht. Die Segmentierung im nicht abgerahmten Teil des Geschäfts scheint kurzsichtig, da sie sich nur auf Produktattribute zu fokussieren scheint. Basierend auf den öffentlich zugänglichen Informationen scheint es so, als nutze Grainger einen Preis per Artikel über fast alle nicht abgerahmten Kunden und Vertriebssituationen (ähnlich der vorherigen Praxis, einen einzigen Listenpreis pro Artikel zu haben). Wichtige Kundenmerkmale und -atribute scheinen keine Berücksichtigung zu finden in Graingers Preismanagement, wenn es um die nicht abgerahmten Web Preise geht. Dabei variiert die Zahlbereitschaft stark in den jeweiligen Preissegmenten. In der Praxis führt diese suboptimale Herangehensweise dazu, dass wirklich optimale Preispunkte für spezifische Transaktionen in spezifischen Märkten gesetzt werden können.

Was können andere daraus lernen?

1. Preisstruktur und Segmentierungsschemata periodisch überprüfen

Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle verändern sich. Die Preisstruktur und Segmentierungsschemata sollten das auch. Die Versuche, den optimalen Preis zu finden, werden mit veralteten Herangehensweise in neuen Marktplatzrealitäten immer öfter scheitern. Auch wenn die bestehenden Systeme nicht mehr hergeben, ein Wechsel zu fortgeschritteneren Preisstrukturen und Segmentierungsschemata kann signifikant bessere Erträge bringen.

2. Preis- an Geschäftsstrategie anpassen

Neue Geschäftsstrategien rufen nach neuen Preisansätzen. Preisstrukturen und -schemata, die im bestehenden Geschäft gut funktionieren, sind oft überhaupt nicht ideal, wenn sie auf neue Wachstumsinitiativen und andere Märkte angewendet werden. Je besser man diese Märkte versteht, desto besser wird man passende Preis- und Segmentierungsstrategien finden.

3. Preisanstiege und -senkungen effektiv managen

Gezielte Preissenkungen sollten saubere Segmentierung beinhalten, die alle relevanten Attribute berücksichtigt, nicht nur Produktattribute, um die Kunden-Produkt-Kombination mit dem höchsten Potenzial für Volumenzuwachs bei niedrigeren Preisen zu finden. Wenn möglich sollten diese Preissenkungen stufenweise geschehen und gut gemonitort werden, um den Kurs basierend auf der Volumenentwicklung anpassen zu können.

4. Überhöhte Preise selbst in “weniger kritischen” Segmenten vermeiden

Der Verführung, exzessive Margenausweitung in Bereichen mit geringem Risiko und großem Profit zu betreiben, muss widerstanden werden. Diesen Maßnahmen geht schnell der Dampf aus. Haben sich vergangene Preiserhöhungen bei kleinen Kunden und Langsamdrehern nicht durchsetzen lassen, ist das ein Indikator, dass diese Strategie nach hinten losgehen könnte.

5. Bereiche des Geschäfts erkennen und adressieren, in denen die Preisstrategie fehlschlägt

Das Pricing kann in manchen Bereichen profitables Wachstum verhindern. Dauerhafte Preisüberschreibung und extensive Nutzung von Ausnahmen vom Standardpreis in bestimmten Segmenten sollten alarmieren. Es kann theoretisch unmöglich sein, in diesen Segmenten ohne Preisanpassung die Leistung zu verbessern.

6. Die Preistransparenz ist hier und bleibt: Sicherstellen, dass die Preispraxis darauf angepasst wird

Der Geist ist aus der Flasche. Kunden erwarten zunehmend Web-basierte Tools in der Zusammenarbeit mit ihren Distributoren. Es ist unwahrscheinlich, dass der Appetit auf digitale Preisvergleiche schnell gestillt sein wird. Distributoren müssen neue Strategien entwickeln, um eine gesunde Balance zwischen den Kundenanforderungen nach einfacheren Bestellwegen und Sicherstellung der Preislisten zu gewährleisten.

Nächste Woche Teil 3: Kann das Thema “Dynamic Pricing” auch im B2B helfen, um digital zu wachsen? Wenn ja, wie wendet man sowas an? Landen wir dann wieder beim individuellen Preis pro Kunden? Fragen über Fragen, die ich in Teil 3 nächste Woche versuchen werde zu beantworten.