Schon länger beschäftige ich mich mit der TAKKT AG aus Stuttgart. Von außen gesehen beeindruckt mich die strukturierte Herangehensweise an das Thema Digitalisierung. Ich fühle mich fast genötigt, die TAKKT AG als “Best Practice” für Digitalisierung im Mittelstand zu bezeichnen. Das Unternehmen aus Stuttgart ist ein B2B-Handelskonzern, insbesondere spezialisiert auf den Spezialversand von Betriebseinrichtung jeglicher Art und Verpackungsmaterial. Mit ihren in mehrere Untergruppen eingeteilten Einzelgesellschaften ist sie Teil des Haniel-Imperiums. Im warenausgang.com-Interview geben Dr. Heiko Hegwein und Peter Bruhn einen guten Einblick, auf welchen Hochzeiten die TAKKT AG tanzen muss, um den digitalen Wandel zu schaffen und ihre Rolle als einer der Marktführer zu behaupten.

Dr. Heiko Hegwein und Peter Bruhn von der TAKKT AG im warenausgang.com Interview

Dr. Heiko Hegwein ist seit Februar 2018 als Vorstandsmitglied der TAKKT AG zuständig für deren digitalen Wandel und den Ausbau des neuen Geschäftsbereichs “newport”. Zuvor war er zehn Jahre in der Schwarz-Gruppe für das Thema E-Commerce zuständig. Peter Bruhn ist schon zwei Jahre an Bord des Unternehmens und der “Dirigent” seines Orchesters, bestehend aus den sechs CDOs der Konzerngesellschaften. Zuvor war Peter bei einem großen, magentafarbenen Telekommunikationskonzern tätig. 

Die Digitale Agenda der TAKKT AG

TAKKT kommt, wie alle etablierten B2B-Versandhändler, aus dem Katalogversand und steckt mitten in der großen Aufgabe, den Konzern digital zu tranformieren. Zu den sieben Divisionen gehören z.B. Versandhändler wie KAISER + KRAFT oder Ratioform. Fast 50% seines Geschäfts macht TAKKT in den USA, die andere Hälfte in Europa. Somit ist der Konzern nicht nur auf Produkt- und Kundenseite, sondern auch geographisch sehr heterogen aufgestellt. Durch den großen Fußabdruck in den USA und den Austausch über den Atlantik hat TAKKT schon frühzeitig die Trends im B2B Digital Commerce am eigenen Leib gespürt, die nun auch in Europa mit etwas Verzögerung immer größere Relevanz erhalten. 

Es gibt also einen Grund dafür, warum die Strategie der TAKKT AG für eine digitale Welt heute ausgereifter scheint als die vieler vergleichbarer B2B-Unternehmen und der direkten Konkurrenz:

“Ich glaube ganz wesentlich ist, dass das Thema bei uns auch frühzeitig vom Top Management erkannt und auch wirklich intensiv umgesetzt und vorangetrieben wurde.”

Peter Bruhn, Senior Digital Advisor TAKKT AG

2015 wurde ein Framework geschaffen, um zentral eine strukturierte digitale Agenda zu entwickeln, die dezentral von den einzelnen Gesellschaften umgesetzt wird. 2016 wurde darauf die digitale Agenda formuliert, die sechs Handlungsfelder umfasst:

  • Strategie und Innovation
  • Customer Decision Journey
  • Organisation & Kultur
  • Daten & Analytik
  • Technologie
  • Prozessautomatisierung

In den einzelnen Gesellschaften wird diese Agenda durch den CDO verantwortet und schließlich mit konkreten Maßnahmen befüllt, die zur Umsetzung der digitalen Transformation beitragen und den damit verbundenen kulturellen Wandel beachten. Top-Down wurde somit das Spielfeld vorgegeben, die jeweilige Strategie jedoch lokal an Kunden, Markt und Kultur angepasst.

Kulturwandel und Kommunikation

Dazu kamen flankierende Maßnahmen, wie z.B. eine Woche “Digital Brainwash” mit dem Top Management der Gesellschaften in Kooperation mit einer Business School in Barcelona. Dort wurde gemeinschaftlich erarbeitet, was digitale Transformation für die einzelnen Einheiten eigentlich bedeutet. Einerseits ein hoher Aufwand, andererseits “Ein sehr starker Schlüssel zum Erfolg und zur Motivation, die dieses Programm auch treibt,” so Heiko Hegwein. Was er als von außen hereinkommender Manager schnell positiv bemerkt hat, war die breite Basis des Digitalisierungsverständnisses vom Vorstand über das Management bis hin zu den Mitarbeitern. Dazu gehört für ihn auch, dass digitale Transformation kein notwendiges Übel ist, sondern Chancen bietet, die über die Zukunftsfähigkeit der TAKKT AG und der einzelnen Einheiten entscheiden werden.

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Bei mir zuhause steht ein halbes Bücherregal voll mit TAKKT-Publikationen zur Digitalisierung des Unternehmens. Auch auf der Website ist ein ganzer Bereich dem Thema gewidmet. Überspitzt gesagt ist das Unternehmen zu einem kleinen Verlag geworden. Für Peter Bruhn ist die Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg in der Transformation:

“Es reicht nicht, wenn ich den Mitarbeitern sage, ab morgen sind wir digital und dann hoffe, dass die Organisation anders arbeitet,. Ich muss sehr viel Energie in die Kommunikation stecken, da kann so eine Broschüre ein Ansatzpunkt sein, der nach innen zu den Mitarbeitern, aber auch in Richtung Arbeitsmarkt wirkt, wenn wir neue Talente suchen.”

Peter Bruhn, Senior Digital Advisor TAKKT AG

Zusätzlich zeigt es Wirkung bei Lieferanten, Kunden und Start-ups, an denen mittlerweile auch Beteiligungen gehalten werden. Allein die Erarbeitung habe einen hohen Wert, so Bruhn weiter. Eine niedergeschriebene Vision, an der es später keinen Zweifel gibt, aus der Ziele und Stoßrichtung hervorgehen. Für Dr. Heiko Hegwein sind die Broschüren nur die Spitze des Eisbergs der Kommunikation. Grundsätzlich ist sich Heiko jedoch sicher, kommt das Statement des Managements bei allen Beteiligten an: Digitalisierung ist ein Dauerlauf-Thema. Es geht nicht nur um den Aufbau von E-Commerce und ein bisschen Anpassung am Thema Leadership. Es geht um Jahre, viel Zei, Budgets und vor allem um Management Attention.

Digitale Transformation des Kerngeschäfts

Bestehende, etablierte Geschäftsmodelle, wie das von KAISER + KRAFT, besitzen hohe Relevanz in der digitalen Transformation des Konzerns. Einerseits geht es dabei im Kern um die Fragen: Wie erhält man die Relevanz aus Sicht des Kunden bzw. wo liegen Potenziale für neue Geschäftsmodelle, Services und Innovationen? Andererseits geht es um den Umbau der Organisation hin zu agilen Methoden, das Arbeiten mit Daten oder eben den Ausbau von E-Commerce. Über die sechs Handlungsfelder der digitalen Agenda wurden klar messbare KPIs entwickelt, die den Pulsschlag der Transformation am Ende messbar machen. 

Ein Kind der digitalen Transformation bei KAISER + KRAFT: der digitale Prüfplaner (Quelle: Screenshot Pruefplaner.de)

Um von digitaler Druckbetankung in Barcelona auf eine Action-Ebene in den einzelnen operativen Einheiten zu kommen ist es ein langer Weg. Bis das digitale Mindset und die Maßnahmen an der Basis ankommen, benötigt es viele Botschafter und eine “Koalition der Willigen,” wie Heiko Hegwein es ausdrückt. Erfahrungen und Best Practices, die untereinander ausgetauscht werden, helfen dabei. Es macht einen Unterschied, wenn Kollegen einer Schwesterfirma zeigen, dass eine kundenzentrierte Organisation besser funktioniert als Silos. Auf der Reise der digitalen Transformation kommt man so mitunter schneller voran. Auch wenn so natürlich nicht alle von heute auf morgen in agilen Scrum-Teams arbeiten, lernt und wächst die Organisation. Das ist auch daran erkennbar, dass nach der Rückkehr vom Management-Seminar viele Manager mit ihren eigene Units “Mini-Barcelonas” abgehalten haben, um das gerade erlangte Wissen weiterzugeben. 

Customer Centricity als zentraler Erfolgsfaktor

Ein zentrales Handlungsfeld in der digitalen Transformation der etablierten Divisionen der TAKKT AG ist das Thema “Customer Centricity”. In allen Gesellschaften wurde sich nochmals sehr stark mit der Customer Journey auseinandergesetzt und Personas erstellt. Die alte Aufteilung der Kunden, nach Umsatzgröße und Industrie, hat ausgedient. Im Mittelpunkt steht der wirkliche Personentyp des Kunden, die Entscheider im Einkaufsprozess. Dies hat zu einem klareren Verständnis der Kundensegmente und dem Umgang damit geführt. In einer Gesellschaft wurden daraufhin den echten Kunden die erarbeiteten Personas zugewiesen. In einem anderen Fall wurden Teams pro Kundenbranche zusammengestellt, in denen sich Marketing, Vertrieb und IT cross-funktional organisiert haben. Ein drittes Beispiel aus der TAKKT AG unterstreicht, dass die zentrale Aufgabe “Customer Centricity” dezentral durchaus unterschiedliche Lösungen produzieren kann: Hier wurde Customer Lifetime Management als Kerngedanke der Kundenbeziehung etabliert. 

Neue digitale Geschäftsmodelle

Neben der Transformation des Kerngeschäfts hat die TAKKT AG in der Newport Group einen Hafen für neue digitale Geschäftsmodelle, die allesamt sehr E-Commerce-lastig sind, geschaffen. Die Newport Group sieht sich selbst als B2B Digital Network. Auf der einen Seite, da der Austausch zwischen den Unternehmen sehr stark forciert ist, auf der anderen Seite, da sie sich Ressourcen teilen, wie z.B.  Data Analysts, Category Management oder Online Marketing. Dies ist einerseits noch größenbedingt sinnvoll, andererseits beschleunigt die Verfügbarkeit dieser Ressourcen die Entwicklung der Unternehmen, so Dr. Heiko Hegwein. 

Die Newport-Unternehmen stehen im Vergleich zu ihren etablierten Schwestern an einer anderen Stelle im Lebenszyklus. Dies erfordert auch andere Herangehensweisen im Management. Schnellere Entscheidungswege, mehr Hands-on-Mentalität und größerer Pragmatismus ist in den jungen Unternehmen gefragt. Im “Neuen Hafen” sind die Geschäftsmodelle zudem gegen die heftige See der Corporate-Altlasten abgeschirmt. Die Komplexität ist niedriger, die Unternehmen sind zudem eben noch nicht am Markt etabliert und besitzen noch nicht das Umsatzniveau der klassischen Händler. Aus Managementsicht besteht also vor allem der Unterschied: Während in den etablierten Geschäftsmodellen die Organisation und Struktur aufgebrochen und agiler gemacht werden muss, ist sie in den neuen Geschäftsmodellen überlebens- und entwicklungskritisch.

Certeo ist eines der Newport-Geschäftsmodelle, von dem sich die TAKKT AG verspricht, am starken E-Commerce-Wachstum im Betriebseinrichtungsbereich zu partizipieren (Quelle: Screenshot Certeo.de)

Hafenmeister Dr. Hegwein sieht in diesem Geschäftsbereich noch “jede Menge freie Ankerplätze.” Es gibt noch weitere interessante Zielmärkte, in denen er die Newport Gruppe gerne etablieren würde, sowohl bezogen auf einzelne Branchen als auch auf Regionen. Hier wird die TAKKT AG also weiterhin akquirieren, denkt aber auch über eigene Gründungen “von der Pike an” nach, so Hegwein.

Corporate Venture Capital und Start-up-Beteiligungen

Neben den neuen digitalen Geschäftsmodellen der Newport Group, die inhaltlich meist nahe am Kerngeschäft sind, unternimmt die TAKKT AG seit 2015/2016 auch Start-up-Beteiligungen. So ist man z.B. Limited Partner beim Venture Capital Fonds Cavalry Ventures und hält über eine eigene Beteiligungsgesellschaft auch direkte Beteiligungen an Start-ups. Ein Blick auf das Portfolio zeigt: Die Start-ups, an denen sich TAKKT beteiligt, haben an irgendeinem Punkt mit der Wertschöpfungskette des Handelsgeschäfts zu tun. Die Produkte oder Services der Start-ups können von den TAKKT-Gesellschaften als Produkt oder Service gut verwendet werden. Somit ist das Unternehmen hier eher als strategischer Investor denn als Finanzinvestor zu sehen.

Zu den Beteiligungen gehören u.a. Adnymics (“Intelligente Paketbeilagen”) oder ParcelLab (“Intelligentes Versandmonitoring und automatisierte Kundenkommunikation”). Geld in Start-ups fließt dabei nicht in der sehr frühen Seed-Phase, auch wenn Heiko Hegwein von einer Seed-Finanzierung nicht pauschal zurückschrecken würde. In frühen Phasen bedient sich TAKKT eher bei Schacht One, dem Inkubator des Haniel-Mutterkonzerns in Essen. Investiert wird in Unternehmen, die schon eine gewisse Traktion aufweisen können, inklusive Management-Team, Geschäftsmodell und existierender Marktteilnahme (Kunden, Umsatz).

Wer viele Pakete hat braucht intelligente Paketbeilagen: Adnymics ist eine der TAKKT AG Start-up-Beteiligungen (Quelle: Screenshot Adnymics.de)

Während klassische Venture-Capital-Geber im Jahr 2018 nur noch sehr zurückhaltend in E-Commerce-Modelle investieren, glaubt Dr. Heiko Hegwein nach wie vor an Investitionen in E-Commerce-Modelle:

“Es gibt europaweit immer noch sehr viele Geschäftsmodelle im Bereich B2B, die sich innerhalb der letzten drei, vier Jahre exzellent entwickelt haben, teilweise überhaupt nicht fremdfinanziert und von Anfang an profitabel.” 

Dr. Heiko Hegwein, Vorstand TAKKT AG

Auch hier also ein großer Unterschied zwischen einem klassischen VC und einem Corporate VC wie der TAKKT AG: Der strategische Nutzen steht im Vordergrund, es Bedarf keiner 10-, 20- oder 100-fachen Vermehrung des eingesetzten Kapitals. Der Deal Flow, das Zustandekommen neuer Investment-Möglichkeiten, funktioniert bei der Takkt AG mittlerweile laut eigenen Aussagen recht gut. Die ersten Investments haben zu einer guten Reputation geführt. Auf der anderen Seite ist der Konzern für viele Start-ups, die ihr Geschäft irgendwo in der Wertschöpfungskette der TAKKT AG machen möchten, natürlich als strategischer Investor besonders attraktiv. 

Fazit

Im Interview mit Dr. Heiko Hegwein und Peter Bruhn haben wir gut herausgearbeitet, warum die TAKKT AG ein wunderbares Beispiel dafür ist, wie Strategie und Umsetzung in der digitalen Welt aussehen kann:

  • Digitale Erweiterung und Verteidigung des Kerngeschäfts durch die digitale Transformation von Tochterunternehmen wie KAISER + KRAFT
  • Ausbau neuer digitaler (e-commmerc-geprägter) Geschäftsmodelle durch die Newport Group
  • Ausprobieren zukünftiger digitaler Optionen für weiteres Wachstum durch die TAKKT Beteiligungs GmbH und konstanten Deal Flow

Möglich wird das durch Top Management Commitment und die Mitarbeiter als “Vehikel”, die mit aufwändigen Wissenstransfer- und Kommunikationskampagnen ins Boot geholt werden. Die TAKKT AG betreibt großen Aufwand, um in der digitalen Welt relevant zu bleiben.