Drei Gründe die gegen den Direktvertrieb von B2B-Herstellern an B2C-Kunden sprechen

Auf der Suche nach neuen Umsatz- und Ertragsquellen müssen Hersteller und Händler aus dem B2B-Bereich immer kreativ und innovativ bleiben. Wer mehr als ein paar Prozentchen wachsen will, der muss über die Digitalisierung des Kerngeschäfts in bestehenden Strukturen hinaus investieren. Schlaue B2B-Unternehmen können so neue Absatzkanäle und Kundengruppen erschließen. Schon vor Jahren warb Google mit einer Kampagne um u.a. Prof. Reinhold Würth damit, dass man dem “Good Ol’ Mittelstand” mit Google den “Digital First” Markteintritt in Auslandsmärkten deutlich einfacher ermöglicht, als dies klassischerweise mit Vetriebsbüro, Außendienstmitarbeiter und nicht in Landessprache übersetzten Printkatalog möglich wäre.

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Sich auf digitalen Wegen neue Zielgruppen zu erschließen bzw. als Hersteller so direkt an die Endanwender heranzugehen – das macht in vielen Fällen deutlich Sinn, auch wenn es natürlich neben tollen Potenzialen auch erhebliche Risiken birgt: Der Albtraum der Auslistung beim stationären B2B-Fachhandel ist für viele zu real, um kühn in diese Richtung weiter zu denken. Trotzdem, es gibt viele gute Ideen, wie B2B-Hersteller, -Marken und -Händler neue Marktanteile gewinnen können. Es gibt aber auch einige saublöde Ideen, deren Exploration man sich nach der Lektüre diesen Artikels getrost schenken kann. Als B2B-Unternehmen an Privat- und Kleinstkunden direkt verkaufen zu wollen, gehört für mich definitiv dazu.

Die geschätzten Kollegen von Handelskraft, dem Unternehmensblog der Jenaer E-Commerce-Agentur Dotsource, haben mich mit ihrem am 30. August erschienenen Artikel “E-Commerce-Strategie zum Mitnehmen: Wie Herstellern der Start im B2C-Geschäft gelingt” dazu inspiriert, eine Gegenthese zu verfassen. Der Artikel versucht folgende Frage zu beantworten: “Wie lässt sich das B2C-Marktpotential gewinnbringend – im Sinne von Profit – heben?” Unabhängig von der Antwort frage ich mich, warum auf B2B-Kunden fokussierte Hersteller, die es heute nicht mal schaffen, sich richtig mit ihren B2B-Zielgruppen zu befassen, überhaupt diese Frage stellen sollten. Es kommt mir ein wenig so vor, als ob man sich fragte, die Waschmaschine abgestellt zu haben, während man auf sein brennendes Haus starrt.

Von außen scheint der Markt verlockend: Solvente Privatkunden, die mit dick gefüllten Brieftaschen nach Produkten in Profiqualität aller Art lechzen. Der Würth-Bohrhammer für die private Werkzeugsammlung, die Profi-Dampfgarstation für die eigene Küche, der Teilchenbeschleuniger für den Hobbykeller. Oft geht es um die Befriedigung ungelebter Männerträume, die absolute “Edge Cases” (sehr selten auftretende Sonderfälle) in den Olymp der soliden Geschäftsgrundlage heben. Doch wer hält es wirklich für eine gute “Strategie”, auf Basis von “Mitnahmeeffekten” ein Geschäft aufzubauen, das mehr als eine zweite Nachkommastelle im Geschäftsbericht ist?

Bereits im Juni habe ich an diesem Thema anhand der Verkündigung, Würth-Tochter svh24 verkaufe nun auch Würth-Markenprodukte (Würth goes B2C), abgearbeitet. Unter dem Strich sehr unwahrscheinlich, dass hinter diesem Beispiel ein gerechneter Business Case steckt, geschweige denn, sich hieraus für einen der Beteiligten ein gutgehendes Geschäft entwickelt. Doch was sind die drei Hauptgründe, warum sich B2B-Unternehmen den Schritt, selbst direkt an private Endkunden zu verkaufen, sparen sollten??

Unattraktivere Märkte 

Aus dem B2B-Segment kommend wirken die B2C-Märkte oft unattraktiver. Dies schlägt sich z.B. so nieder:

• US-Marktvolumen Power Tools 2015: Professional 4,6 Mrd. US-Dollar vs. Consumer 2,7 Mrd. US-Dollar (Quelle: Freedonia; League Park)
• Wachstumsrate Professional Power Tools Market USA 2011 -> 2016 : +31% vs. Wachstumsrate Consumer Power Tools Market USA 2011 -> 2016: +23% (Quelle: Freedonia; League Park)
• Relevanz von Kriterien bei der Anschaffung von Elektrowerkzeug bei deutschen Konsumern: “Preis-Leistungs-Verhältnis” 75% vs. “Profi-Produkt” 15% (Quelle: Statista-Umfrage) 

Oft treffen die B2B-Unternehmen in diesen Märtkten zudem auf Wettbewerber, die in ihrer Struktur und Fähigkeit, diese Märkte zu bearbeiten, überlegen sind. Die „Marke“ bzw. der sonst limitierte Zugang zu den Produkten des entsprechenden B2B-Herstellers wirken nur eingeschränkt als USPs. Das heißt: Einfach nur Produkte in einen Online Shop laden, ohne annährend den gleichen Aufwand in Marketing und Vertrieb zu betreiben, ist naiv, solange man (wie eingangs beschrieben) nicht nur auf kostengünstige Mitnahmeeffekte setzt.

Kleinere Warenkörbe & geringere Kauffrequenz

Vielen B2B-Herstellern ist heute schon ein Graus, Produkte unterhalb der Maßeinheit „Palette“ zu verkaufen. Selbst Unternehmen, die z.B. kleine Handwerksbetriebe heute direkt beliefern, dürfte bei den im Warenkorbwert noch darunter liegenden B2C-Warenkörben der Atem stocken. Statt ein paar Tonnen Aluminium nur ein paar Kilo, statt 10 Positionen pro Auftrag nur 1,5. Dazu kommt, dass bei den kleineren Kunden die Kauffrequenz massiv geringer ist, als z.B. in der Industrie oder bei professionellen Gewerbekunden. Es wird also weniger und seltener gekauft, eine schlechte Voraussetzung, um Fixkosten nachhaltig decken zu können.

Organisation: Keine leichte Adaption

Die auf das B2B-Kerngeschäft ausgerichteten Prozesse sind, egal wie hoch der Digitalisierungsgrad mittlerweile ist, nicht ohne weiteres zu verschlanken und auf B2C-Standard auszurichten. Es erfordert tiefgreifende Veränderungen, die hohe Aufwände mit sich führen und deren Erfolg ungewiss ist. Als wir von 2012 bis 2014 bei betriebsausstatter24 Profi-Werkstatteinrichtung an B2C-Kunden verkauft hatten, fiel schnell auf, dass B2C-Kunden im Customer Service nicht etwa geringeren, sondern einen unverhältnismäßig höheren Aufwand nach sich zogen. Im Grunde benötigt man eine neue Organisation, um mindestens keinen schlechten, sondern durchschnittlichen Service gewährleisten zu können. Dazu kommen Herausforderungen in der Logistik, in der Buchhaltung usw. Kurzfristig mit einer Schattenorganisation zu lösen (gruselig), langfristig nur durch Umbau der internen Prozesse (um dann sehr lange auf den ROI zu warten).

Was ist die Alternative?

Sehe ich mich neuerdings in der Rolle des Innovationsbremsers oder E-Commerce-Verhinderers? Mitnichten. Doch wie auch schon in früheren Artikel gibt: Kein Applaus für Bockmist. In folgenden drei Bereichen müssen B2B-Hersteller mit B2B E-Commerce-Ambitionen ihre strategischen Hausaufgaben machen:

• Marketplaces & Platforms: Alle Marktplätze und Plattformen, die aus Zielkunden- und Produktsicht bereits relevant sind oder es perspektivisch werden, z.B. Mercateo, Conrad, Wucato, internationale Player wie Allegro (Polen) oder Ralali (Indonesien) etc. Außerdem eine gesonderte Strategie für Amazon
• 3rd Party E-Retailers: Alle „Online Pure Player“ sowie etablierte Händler mit relevanter Online-Präsenz. Dazu gehören sowohl bestehende Händler als auch neue, sofern Zielgruppen- oder Produktrelevanz besteht.
• Direct: Alles, was die direkten und selbst steuerbaren Kundenkontaktpunkte umfasst: Die eigenen Social Media Kanäle, digital gesteuerte Kontaktpunkte (z.B. E-Mail Marketing), neue Kontaktpunkte, wie der eigene Alexa-Skill oder eben die eigene Website bzw. der eigene Webshop.

Darüber hinaus sind übergreifende Themen wie Produktdaten oder einheitliche (europäische) Preiskonditionen und Pricing die größten Hausaufgaben, die schnell gelöst werden müssen. Im Jahr 2018 ist E-Commerce für B2B-Hersteller zu einem der relevantesten strategischen Themen geworden. Für strategische Fragestellungen wie „Was ist unser E-Commerce-Ansatz“ darf es bei B2B-Hersteller keine einfache Antworten geben, die nicht den gesamten E-Commerce-Kontext betrachten. Komplexe Fragestellungen wie Pricing, E-Commerce-Fulfillment und digitale Anforderungen dürfen nicht durch vermeintlich einfache Antworten in Silos beantwortet werden.