Wie bleiben Unternehmen in einer digitalen Welt relevant?

Berlin, 04. Juli 2017. Eine meiner Grundüberzeugungen, die sich in den letzten Monaten in Projekten manifestiert hat: Die unternehmerische Herangehensweise an die digitale Transformation des bestehenden und der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle ist am erfolgversprechendsten. Doch trotz aller unternehmerischer Euphorie ist ein Mindestmaß an strategischem Rahmen und strukturierter Vorgehensweise oft der Hebel, aus gut gemeinten auch gut umsetzbare Maßnahmen abzuleiten.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit einem Ansatz, wie Unternehmen ihr digitales Geschäftsmodell-Portfolio von heute und der Zukunft managen können. Ich konnte ihn im Rahmen meines Executive Master Studiums an der ESCP Europe intensiv kennenlernen. Ein besonderer Dank gilt an dieser Stelle Professor Davide Sola, der meinen Kommilitonen und mir dank seines Hintergrunds als Ex-McKinsey-Berater und aktiver Unternehmer den “Three Horizons of Growth” Ansatz lebhaft vermitteln konnte.

Three Horizons of Growth

Ursprünglich stammt der Ansatz der “Drei Horizonte des Wachstums” aus dem 1999 erschienenen Buch “The Alchemy of Growth” der McKinsey-Partner Bagahi, Coley und White. Die passende Grafik dazu liest sich wie folgt:

Im Grunde geht es darum, jeden einzelnen Bestandteil des digitalen Portfolios seines Unternehmens in einen der drei Horizonte einzuordnen. Die Einordnung in den jeweiligen Horizont hängt von der Reife der einzelnen Maßnahme bzw. des Geschäftsmodells ab. In Horizon 1 befinden sich die Elemente des Kerngeschäfts, in Horizon 2 geht es um die Entwicklung bereits valider Optionen für neue digitale Geschäftsmodelle oder Geschäftsmodellerweiterungen, in Horizon 3 sollte sich das Unternehmen damit beschäftigen, valide Optionen für die Zukunft zu finden.

“To sustain growth, companies must institutionalize the process of business building. The 3 Horizon Framework helps business leaders to look ten or more years ahead when they are formulating and articulating their growth direction.”

Prof. Davide Sola

Der Glaube, Geschäftsmodelle, vor allem im B2B-Sektor, würden sich nicht oder nur sehr langsam verändern, kann zunehmend fatale Folgen haben. Anzeichen dafür sind abnehmendes Wachstum, Preiserosion und das Auftreten neuer, digitaler Wettbewerber. Im MRO- (Maintenance, Repair, Operations) bzw. C-Teile-Bereich, im Technischen Handel oder im Gastronomiegroßhandel sind diese Vorzeichen zu weiten Teilen erfüllt.

Ein erster, großer Schritt für Management-Teams etablierter Anbieter in diesen Märkten ist, ihr Portfolio so übersichtlich zu strukturieren. Entsprechende Maßnahmen, Ressourcenallokation und Investitionsstrategien können somit besser angepasst werden. Die Ähnlichkeit zur BCG-Matrix, die eine weitaus größere Bekanntheit besitzt, ist daher nicht abzustreiten. Doch: “Grau, teurer Freund, ist alle Theorie.”

Horizon 1: Kerngeschäft

In Horizon 1 befinden sich alle digitalen Geschäftsmodellkomponenten, die einen hohen Reifegrad aufweisen. Diese gilt es zu erweitern und zu verteidigen. Optimierung, Effizienz- und somit Produktivitätsgewinn stehen im Fokus. Aus praktischer Sicht eines Händlers bedeutet das z.B., den bestehenden E-Shop aus Kundensicht weiterhin zu optimieren, auszubauen und möglichst hohe Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden zu erzielen. Aus Herstellersicht bietet sich hier z.B. der Einsatz von zentraler Content-Bereitstellung, durch standardisierte Produktkataloge oder aufbereitete Produktdaten an.

Kernfrage: Wie machen wir das bestehende Digitalgeschäft besser?

Man könnte, rein auf Digital Commerce bezogen, auch davon sprechen, die Conversion Rate bei Bestandskunden zu optimieren. Darüber hinaus geht es natürlich darum, vor- und nachgelagerte Vertriebsprozesse im Kerngeschäft zu digitalisieren, oder zumindest zu elektrifizieren. Diese Maßnahmen im Kerngeschäft sollten 60-80% des Aufwandes und der Ressourcen beanspruchen, einen zeitlichen Horizont von 1-3 Jahren haben und sich in wenigen Säulen unterteilen lassen, z.B.: E-Shop, E-Procurement, Digitaler Außendienst, etc.

Horizon 2: Wachsendes Neugeschäft

Im Horizon 2 geht es vor allem darum, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und alle Konzepte, die bereits den “Proof of Concept” besitzen, nachhaltig zu einem profitablen Geschäftszweig auszubauen. Digitale Innovationen, die innerhalb des Kerngeschäfts schnell den “Death by Alignment” (“Tot durch Angleichung”) sterben würden, werden hier in geschützter Atmosphäre entwickelt. Für Handelsgeschäftsmodelle könnte dies vor allem die Neuerfindung des Vertriebs an kleine und kleinste Kunden (“Longtail-Kunden”) oder die Erschließung neuer Kundengruppen bedeuten.

Kernfrage: Wie bauen wir erwiesene digitale Wachstumsfelder weiter aus?

Bei Herstellern öffnen sich im Horizon 2 aktuell immer mehr Bestrebungen, zukünftig auch direkt online an die Endanwender ihrer Produkte zu verkaufen. Auch die Entwicklung der Plattformstrategie für Amazon & Co. ist bestenfalls in Horizon 2 verortet. Zukäufe von Startups, die bereits Marktanteile besitzen, können über die Verortung im 2. Horizont ebenfalls besser dargestellt und gemanaged werden. Ca. 15-25% des Aufwands sollten in diesen Bereich fließen, der Planungshorizont beträgt ca. 5 Jahre.

Horizon 3: Zukünftige Optionen

Im Gegensatz zu Horizon 2 beschäftigt sich Horizon 3 nicht mit der Entwicklung von bereits als valide erachteten Optionen, sondern mit dem Schritt davor. Hier sammelt sich z.B. alles, was heute schon technologisch möglich wäre, wozu es aber bisher nur vage Vorstellungen eines tragfähigen Geschäftsmodells gibt. Im Jahr 2007, dem Erscheinungsjahr des ersten IPhones, wäre dieses klassischerweise für B2B-Händler und Hersteller in Horizon 3 aufgetaucht. Damals ahnte man wohl, dass dieses Gerät mit großer Wahrscheinlichkeit mal hohe Bedeutung erlangen würde, man wusste jedoch noch nicht genau, welche Geschäftsmodelle man damit umsetzen können würde.

Kernfrage: Was sind valide digitale Optionen für zukünftiges Wachstum?

Heute sollten sich Dienstleister, Verlage, Hersteller, Marken und Händler in ihrem 3. Horizont mit Themen wie “Voice”, “Artificial Intelligence”, “Virtual Reality”, “Augmented Reality” und Co. beschäftigen. Dieser Horizont kann getrost als Spekulationsfeld bezeichnet werden. Es geht darum, Optionen für die Zukunft zu kreieren, möglichst als erster aller Wettbewerber in seinem relevanten Markt. Die Anzahl der Themen, mit denen sich in diesem Stadium beschäftig wird, sollte möglichst umfassend sein, der Aufwand mit 5-15% jedoch einigermaßen überschaubar.

Beispiele aus der Praxis

Facebook’s 10 year roadmap presented live by Zuckerberg at #Facebook F8 #socialmedia pic.twitter.com/O3UbHoH7TM

— Falcon.io (@FalconIO) 12. April 2016

Ein schönes Beispiel für die Anwendung des Three Horizon Models lieferte Facebooks Mark Zuckerberg bei der jährlichen Facebook Entwickler-Konferenz 2016.

• Horizon 1: Facebook mit über 1,5 Mrd. Nutzern zur Cash-Flow-Generierung
• Horizon 2: WhatsApp, Instagram, etc. als Wachstumstreiber
• Horizon 3: Connectivity, AI und VR/AR als Produkte von morgen

Im B2B-Kontext muss man ebenfalls nicht lange suchen, um Beispiele zu finden, die sich in Horizon 1, 2 und 3 einordnen lassen:

• Würth: Multi-Channel-Strategie im Kerngeschäft (Horizon 1), Plattformen über svh24 (Horizon 2), Eigene Plattformen mit WUCATO (Horizon 3)
• Hoffmann Group: E-Commerce im Kerngeschäft (Horizon 1), Contorion (Horizon 2)
• Zeppelin: E-Commerce im Kerngeschäft (Horizon 1), Klickrent, Maschinator (Horizon 2), Zeppelin Lab (Horizon 3)

Voraussetzungen für das digitale Portfoliomanagement

Zugegeben, es gibt eine Menge großer und kleiner Voraussetzungen für die Etablierung eines derartig strukturierten Managements des Digitalportfolios. Doch die wichtigsten sollen an dieser Stelle nochmals herausgegriffen werden. Obwohl die Strukturierung der digitalen Initiativen innerhalb des Three Horizon Models im ersten Augenblick den Anschein erweckt, dass sie eine höhere Kontrolle der einzelnen Maßnahmen ermöglicht, müssen in Wahrheit die verantwortlichen Führungskräfte und Unternehmenslenker jedoch damit rechnen, dass vor allem in Horizon 2 und 3 mehr Kontrollverlust eintritt, als ihnen lieb und teuer ist. Dieser muss akzeptiert werden, um die zarten Blumen in diesen Segmenten wachsen zu lassen.

Dazu spielen natürlich wie immer Technologie- und Datenkompetenz eine große Rolle. Themen wie neue digitale Geschäftsmodelle, AI oder Augmented Reality lassen sich nur schlecht in etablierten, monolithischen ERP-Systemen gestalten. Digitale Experimente verlangen vor allem nach Technologien, die Experimente zu einem günstigen Preis zulassen. Außerdem sind sie ohne passende Grundlage von Produkt-, Transaktions- und Kundendaten oder fehlender Verknüpfbarkeit nahezu undenkbar.

Dazu kommt die strategische und methodische Architektur- und Managementkompetenz, die sich in den einzelnen Horizonten jeweils unterscheidet. Im 1. Horizont mag die Fähigkeit zur Anwendung agiler Projektmanagement-Methoden, z.B. bei der Optimierung des E-Shops, noch ausreichen. Beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder der Exploration neuer Geschäftsfelder ist jedoch, neben dem Wissen über den eigenen Markt und die Branche, ein breiteres Set an Kompetenzen und Erfahrungen gefragt.

Ein Grundgerüst für Resilienz

Selbst durch die oberflächliche Anwendung des Three Horizon Models (oder eines anderen, vergleichbaren Management-Frameworks) erzielt man immerhin schon einen Effekt: Das Risiko, so zu enden, wie das im Titelbild dieses Artikels angedeutete Unternehmen Kodak, nimmt rapide ab. Kodak ist wohl das beste Beispiel für fehlende Resilienz: Die Fähigikeit eines Unternehmens, sich an einen verändernden Markt anzupassen und zu überdauern.

Ein strategisches Werkzeug allein löst noch keine Probleme. Durch die reine Anwendung des hier beschriebenen Vorgehens wird man noch keine Digitalführerschaft erzielen können. Doch im Getriebe der immer komplexer und dynamischer werdenden Unternehmensentwicklung können sich Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern, wenn sie sich für einen strukturierten und progressiven Managementansatz ihrer Maßnahmen entscheiden. Mit welchem Ressourceneinsatz und welchen Freiheitsgraden dabei in den einzelnen Horizonten agiert werden kann ist dabei mindestens genauso wichtig, wie die Definition von langfristigen Ansprüchen und Zielen der digitalen Geschäftsmodellkomponenten.