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Vor kurzem habe ich mit Sabrina Jones von Bosch und Alex Babing von Inviqa (Spryker Solution Partner) über das Thema B2B-Marktplätze gesprochen habe. Aufgrund der Entwicklungen der letzten Jahre könnte es das Thema zeitloser nicht sein. Marktplatz-Geschäftsmodelle sind heute eines DER großen Themen im B2B Digital Commerce. Ganz neu ist das Thema nicht – mittlerweile gibt es eine große Anzahl an Marktplätzen, die ich in einem separaten Artikel gerne alle aufführen werde. Wichtig ist jedoch die Frage: Wann macht ein Marktplatz Sinn? Als Initiative von Herstellern, die damit ihre Händler retten wollen, sicher nicht – so gelernt z.B. bei Procato (RIP). Viele der (Corporate-Start-up-) Marktplatzinitiativen wirken, als seien sie aus Verzweiflung, Euphorie oder Naivität, bzw. eine Mischung dieser drei Elemente, entstanden.

Sabrina hat bei Bosch den Aufbau eines Marktplatzes für Industrieersatzteile mit aufgebaut. Gestartet mit dem Ziel, das eigene Bosch Industriegeschäft zu distruptieren, wurde er letztendlich nie gelauncht. Aus „Fail Fast“ wurde zwar „Fail so mittelschnell“, die Lernerfahrungen Boschs können jedoch für andere, die sich zum Aufbau eines Marktplatzes berufen fühlen, sehr interessant sein.

Der Link zum Bosch-Podcast:

Das Video unserer Talkrunde gibt’s bei Spryker auf der Website

Ziel und Hintergrund des Geschäftsmodells

Bosch wollte einen Marktplatz für Industrieersatzteile bauen, in einem Segment, das heute noch sehr klassische, analoge Vertriebsstrukturen aufweist, inklusive B2B-Spezifika wie kundenindividuelle Preise und dergleichen. Bosch hat sich für ein Marktplatzmodell und somit bewusst gegen einen eigenen Shop entschieden, da man eine überzeugende Hypothese teilte: Die betroffene Industrie, der Maschinenbau, ist sehr zersplittert und kleinteilig. Die Branchen würden, so dachte man bei Bosch, von einer Aggregation durch einen Marktplatz sehr profitieren. Bosch hat, als großer und namhafter Anbieter, die Chance gesehen, einen Pull-Effekt zu erzeugen. Diesen benötigt ein Marktplatz, damit sich „Netzwerk-Effekte“ einstellen, andere Anbieter anzuziehen und somit die nötige Attraktivität für Kunden zu erzeugen.

Differenzierung: Sortiment und Service

In Branchen mit geringem Digitalisierungsgrad – also in so gut wie allen B2B-Branchen – kann es allein schon Differenzierung sein, das Sortiment überhaupt mal digital verfügbar zu machen. Insgesamt ist das jedoch relativ kurz gesprungen. Die Erweiterung von Industrieersatzteilen um Druckerpapier und Kaffeekapseln kann nicht der Weisheit letzter Schluss sein. Ein Herstellermarktplatz hat, so die Idee Boschs, das wesentliche Unterscheidungsmerkmal, dass man gemeinsam das gesamte Sortiment anbieten kann. Gerade im Industriebereich geht es dabei um Millionen von Teilen – die Händler heute teilweise nicht einmal im Sortiment haben, da es sich um „Made-to-Order“ Produkte handelt. Die „Ubiquität“ können nur Hersteller, mit vereinten Kräften, anbieten.
Eine weitere Differenzierung kann über Services erfolgen. Insbesondere im Industriebereich eine interessante Komponente. Überall dort, wo Ersatzteile benötigt wird steht mindestens eine Wartung, im schlimmsten Fall sogar eine Reparatur, an: Eine Maschine in der Produktion fällt aus, ein Ersatzteil wird benötigt, dazu die Montage des Ersatzteils. Somit entsteht neben den Ersatzteilbedarf auch der Einbaubedarf – eine Kombination, die so als Serviceangebot im B2B Digital Commerce noch in den seltensten Fällen besteht.

Knackpunkt Produktdaten

Es gibt wohl kein E-Commerce-Projekt, in dem Produktdaten kein Thema sind. Auch im Bosch-Projekt waren Produktdaten eine der Kernherausforderungen. Nicht vorhandene Bilder, kryptische Abkürzungen – sinnvolle Anreicherung der Daten im laufenden E-Commerce-Projekt bringen zusätzliche Komplexität. Bei einem Marktplatz erhöht sie sich sogar dadurch noch, dass man die Daten aller Verkäufer auf dem Marktplatz harmonisieren muss. Zwar kann man sich mit Zwischenschritten behelfen, doch Category Management und Datenmanagement entscheiden am Ende und vor allem langfristig über Wohl und Wehe des Geschäftsmodells.

Marktplatzmodell = Komplexität^2

Die Umsetzung eines Geschäftsmodells, das als Marktplatz Made-to-Order-Produkte mit Einbau- oder Wartungsservices über mehrere Hersteller hinweg kombiniert, ist komplex. Eine Umsetzung mit Software von der Stange ist – allen Beteuerungen der Stangen-Software-Hersteller zum Trotz – schnell ein ziemliches Scheißprojekt. Aus technologischer Sicht lassen sich Produkte und Services gut splitten und an der richtigen Stelle wieder zusammenfügen. Aus Projekt-Umsetzungssicht ist es dabei schlau eine technologische Basis zu verwenden, die es zulässt, sich im Projekt entwickelnde und verändernde Anforderungen aufzugreifen und umzusetzen. Flexibilität und Modularität schlägt „Da ist ja schon alles da und muss nur konfiguriert werden.“ Oder wie Alex es ausdrückt:

„… mit jedem klassischen System wären wir wahrscheinlich nach ein paar Wochen an den Punkt gekommen, wo wir hätten sagen müssen: ‚es tut uns wahnsinnig leid, Sabrina, wir müssen noch mal von vorn anfangen oder einen großen Aufwand betreiben, irgendetwas wieder umzubauen.‘ Das war so eben nicht der Fall. Das war sehr gut.“

Alexander Babing, Inviqa

Hersteller-Marktplatz-Händler: Knifflige Rollenverteilung

Schon bei der Konzeption von Marktplätzen zeigen sich große Besonderheiten. Marktplätze haben mehr Stakeholder-Gruppen, als normale Online Shops, da sie neben der Buy-Side (Kunden kaufen beim Marktplatz) auch eine Sell-Side (Händler/Hersteller verkaufen über den Marktplatz) haben. In der Anforderungsdefinition bedeutet das also mindestens den doppelten Aufwand. Sabrina hat sich bei Bosch die Mühe gemacht, akribisch zu recherchieren. Auf über 20 Industriemessen hat sie über hunderte Stakeholder aller Seiten über zwei Jahre hinweg interviewt. Die so entstandenen Anforderungen wurden für das Marktplatz-Projekt kondensiert.

In Boschs Marktplatzmodell wurde z.B. elegant versucht, den Konflikt des „Hersteller-Online-Direktvertriebs“ zu umschiffen. In diesen kritischen Punkt lohnt sich die Investition von Denkvermögen und kritischer Betrachtung des Status Quo. Es ist sicher der kritischste Part, wenn es darum geht, keinen Shitstorm auf Händlerseite zu entfachen. Aufgrund des Sortiments mit Millionen von Spezialartikeln, die vom Händler sowieso nicht vorhaltbar sind, ist in diesem Fall der Schmerz vielleicht etwas gemildert. Die war Bereitschaft der Händler, sich über ihre Servicekomponente in die Wertschöpfung des Marktplatzes integrieren zu lassen, war durchaus gegeben. 

„Wenn man will, kann man immer einen Benefit für alle Beteiligten finden,“ fasst es Sabrina Jones zusammen. Nur: wenn am Schluss Anforderungen herauskommen, auf deren Basis der Hersteller etwas baut, von dem der Händler profitiert und der Endkunde keinen extremen Mehrwert gegenüber dem Status Quo hat, kann man den Post-It-Block für die agilen Anforderungsworkshops direkt in der Verpackung belassen.
In der Kombination von Hersteller-Händler-Plattform-Kunden ist es jedoch durchaus legitim darüber nachzudenken, wer welche Rolle erfüllt. Hersteller können nicht über Nacht die Logistikinfrastruktur nachbilden, die Händler heute klassischerweise vorhalten – es wäre aus Endkundensicht eine Verschlechterung der Situation, die sicher länger benötigen würde, auf das Niveau des Status Quo in der Händlerlogistik zu kommen, als Kunden akzeptieren könnten. 

Die meisten Händler sind allerdings ohne die Digitalisierungsinitiativen von Herstellern, die in der Regel größer, globaler und finanzkräftiger aufgestellt sind, kaum auskommen. Bei Untätigkeit verlieren am Schluss alle. Der Händler, dessen Magen sich beim neudeutschen Wort „Fulfillment-Partner“ nicht sofort umdreht und dessen Messer in der Tasche dabei nicht sofort aufgeht, hat Chancen, in der Marktplatz-Logik ein Plätzchen mit Mehrwert für ihn, den Hersteller und, siehe da, den Endkunden, zu finden.

Technische Umsetzung und Entwicklung

Sobald man sich Business-seitig einig über den Marktplatz ist, die MVP-Anforderungen heruntergeschrieben hat und das Budget vom Vorstand freigegeben ist, muss der Marktplatz „ja nur noch entwickelt werden,“ scheint oftmals der naive Denkansatz über die Trivialität von E-Commerce-Plattformentwicklung zu sein. Bei Bosch und Inviqa wurde das Thema deutlich ernster genommen. Denn die technische Umsetzung eines Marktplatzmodells bringt ebenfalls Spezialitäten mit sich.

Es empfiehlt sich z.B. nicht, von Anfang an mit zwei getrennten Teams für die Buy- und Sell-Side zu entwickeln. Die enge, übergreifende Zusammenarbeit ist wichtig. Der Product Owner, der in agilen Softwareprojekten die Anforderungen der Business-Kasper so aufnimmt und aufbereitet, dass die Entwicklungsseite diese auch verstehen, technisch bewerten und umsetzen kann, sitzt idealerweise täglich im Büro mit den Entwicklungsteams zusammen. Funktionale Differenzierung macht in der Entwicklung oft Sinn, vor allem im Rahmen eines Corporate-Projektes. Dinge, die man tun kann, ohne ausgebremst zu werden, können direkt umgesetzt werden. Bei einem Unternehmen wie Bosch (und bei allen anderen Unternehmen mit mehr als drei Mitarbeitern) finden sich jedoch immer etablierte Prozesse, Legacy-IT-Systeme oder dergleichen, die dem Projekt oft baumstammgroße Knüppel vor die Füße werfen.

Kunden eines Entwicklungsprojekts, in Beispielfalle Bosch, müssen jedoch eigene Kapazität und Kompetenz aufbauen, um das Projekt steuern zu können, eigene Anforderungen der Stakeholder zu hinterfragen oder die Kollegen mit den baumstammgroßen Knüppeln zur Kooperation zu ermahnen. „Es gibt auch die Chance, seine eigenen Prozesse dadurch zu überdenken und Lösungen zu finden, die vielleicht viel einfacher sind als jene, die man im ersten Schritt vielleicht im Kopf hat,“ ist Sabrinas Tipp aus der Projekterfahrung. Der Product Owner sollte alle Anforderungen hart überprüfen und immer motiviert sein, möglichst viele davon rauszuschmeißen. So stellt man die schlanke Umsetzung sicher, insbesondere am Anfang des Projekts, wenn Time-to-Market, z.B. der Launch eines MVPs innerhalb von zwei Monaten nach Entwicklungsstarts, noch im Fokus stehen.

Top-Down statt Bottom-up

Die Rückendeckung des eigenen Top-Managements auf seiner Seite zu wissen, hat Sabrina bei Bosch als eines der wichtigsten Themen identifiziert. Eine Graswurzelbewegung, mit einer weitgreifenden Initiative wie ein Marktplatzprojekt, das Händler und andere Hersteller involviert, würde wohl nicht an die Oberfläche kommen. Alle verschiedenen Unternehmensbereiche und -prozesse einzubinden, den Vertrieb und die Logistik abzuholen – ohne richtig gutes Stakeholder Management ist der Projekterfolg undenkbar. Bei Bosch gab es dafür nicht nur eine Person, sondern ein eigenes Team, das versucht, Aufklärungsarbeit zu leisten und interne Widerstände zu überwinden.

Die Gründe für den Nicht-Launch

Trotz aller Forderung nach der Einführung der amerikanischen Fehlerkultur in der deutschen Wirtschaft ist es nach wie vor sehr schwierig, über Misserfolge zu sprechen. Auch ich habe mich nicht getraut, Sabrina mit allzu vielen Fragen zu löchern, warum der Marktplatz denn letztendlich doch nicht online ging. Letztendlich, so ist aus Sabrinas Ausführungen herauszuhören, waren es die Preise, die einen Ausbau des Marktplatzes verhinderten:

„Wir haben für diese Ersatzteile zum heutigen Zeitpunkt noch keine öffentlichen sondern kundenspezifische Preise. Wir waren in der Umsetzung einfach schneller als die internen Prozesse, die das ermöglicht haben – und über diese Preisproblematik hinwegzugehen, haben wir uns letztes Jahr doch nicht getraut.“

Sabrina Jones, Bosch

Davon sollten sich andere nicht entmutigen lassen. Im B2B Digital Commerce ist meiner Meinung nach in den unzähligen Industrien, Branchen und Nischen genügend Platz für sinnvolle Plattformmodelle. Die Lernerfahrungen von Bosch sollte man dabei jedoch allemal berücksichtigen.

Foto: Bosch

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